IPD的8条核心思想中，最后两条很容易被忽略：7、产品线与资源线并重；8、职业化的人才梯队。这两条反映的是IPD体系持续有效运作的组织保障。

随着企业规模的增长，企业必然面临发展中的问题，特别是多产品线（产品系列）、多个细分市场情况下的业务问题。产品线经营模式是避免企业过早患上“大企业病”，实现持续健康发展的最佳实践。但是在实际运作中，很多企业的产品线组织运作是非常低效、失败的。

一、产品线经营的问题表现

经营责任没有分解：依然集中由总裁、总经理对整体经营负责，经营压力没有有效分解和传递。

左右没有拉通：依然由功能部门对职责范围内的部门目标负责，产品线经营战略、计划等难以在各个部门拉通落实。比如：销售部对销售总目标负责，好卖的多卖，不好卖的不卖，新产品能上市却难上量；开发部负责开发出新产品，不关心产品的可制造性、易用性/客户使用体验……

上下没有对齐：公司-产品线-子产品/项目-部门之间，在责权、目标、战略、行动、绩效等方面没有对齐，时时出现“鸟与猪”对话：中基层不理解战略觉得领导说“鸟语”，高管觉得中基层行动出错“笨的像猪”，“决策都是对的，大方向正确，主要是落实不到位”。

战略短视、执行不力：产品经营缺乏中长期战略，也没有分解到年度经营计划，转化为行动。“产品缺乏竞争力，源头问题是战略、规划！”，“花很短时间来做决策，留很短的时间做开发，花很长的时间收拾。”

……

二、如何达成产品线经营目标？

产品线经营目标，是组织目标的核心。对产品经理而言，是希望产品有竞争力、上市即上量。那么，如何有效支撑产品线发展呢？

汉捷认为需要通过产品线战略、核心业务流程、领导与人才梯队、产品线经营组织等的共同作用，能够最大化地保障产品线长期和短期经营目标的实现。下面，我们重点谈谈如何设计产品线经营组织。

三、如何设计产品线经营组织？

可以通过以下5步设计产品线经营组织：明确组织设计原则、选择产品线组织模式、设计跨部门团队、设计产品线直属部门结构、设计产品线共享部门结构。

1．明确产品线组织设计原则

原则1. 有利于承载战略、支撑流程、建设组织能力；

原则2. 有利于达成产品线经营成果，实现细分市场领先，支撑有效授权与压力传递；

原则3. 支撑组织的效率和运行质量，贯通运行全价值流程，匹配IPD体系运行；

原则4. 有利于引进、激发核心人才；

原则5. 保持组织正常的新陈代谢。

2．选择产品线组织模式

产品线组织模式通常可划分为弱产品线、强产品线、独立产品线等3种组织模式，具体如下表。

企业选择哪一种模式能更有效支撑产品线整合拉通、实现经营目标呢？主要考虑以下5个要素：

产品线目标与战略（包括按产品线组织模式运营的战略意志和决心）

业务规模与模式，如产品线销售收入、人员规模、细分市场/产品品类数量等

 流程成熟度与建设需要（尤其是IPD体系流程）

人才准备度，尤其是经营性人才

公司对产品线的经营管控要求，包括：经营风险管控、管控模式

 以上5个要素中，1-4能力越强、规模越大，就越偏向强产品线/独立产品线模式，反之偏向弱产品线模式；第5个要素体现企业上级对产品线的管控或授权力度。管控越弱、授权越大，越偏向强产品线模式，反之偏向弱产品线。

3．设计跨部门团队

 跨部门团队，往往被称为重量级团队，是拉通各个部门、调用能力和资源来“打粮食”、拿结果的团队组织。一个多产品线公司的产品线团队设置，如下图所示，具体可以根据公司情况作调整优化/简化。

IPMT集成组合管理团队：建立对产品线经营负责的公司级C-IPMT/产品线级PL-IPMT，作为经营团队，对公司/产品线的经营成果负责；

PMT组合管理团队：建立对具体产品经营过程实施管理的PMT组合管理团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标，并监控执行；

ITMT集成技术管理团队 /TMT技术管理团队：与PMT对应，设立公司级、产品线级TMT技术管理团队，做好产品线技术规划与管理。一方面为产品开发提前规划、储备核心技术，提前数年构建产品竞争力和经营竞争壁垒；另一方面，与C-ITMT协调规划共性和产品线个性技术；

4．设计产品线直属部门

产品线总经理之下，可以根据弱、强、独立产品线运作的需要，设置以下部门

🔷 产品线市场（Marketing）部

🔷 产品线开发部

🔷 产品线行销部

🔷 产品线销售部

🔷 产品线服务部

🔷 产品线制造部

产品线职能管理部门（如人力资源部、财务部等）

汉捷咨询案例中，最“弱”的产品线组织只设置一个部门--产品部（如下图所示），主要功能是强化产品线的市场洞察、细分市场选择与组合、产品线战略与经营计划、产品路标规划。有此部门，也在运作中开始培养产品经理、PDT经理等关键的复合型人才。可谓部门虽小，责任与贡献很大。

5．设计共享平台部门

为各产品线所共享的部门，一般包括2类：

第1类，产品与技术开发类部门。为了产品平台与技术平台建设、共用技术研发、战略性/预研类而设置的部门。

第2类，运营管理类部门，如共享的采购、IT、制造、人力资源、财务等部门。

共享的平台部门，如下图红色圈内的公司相关部门：战略运营部、供应链管理部、市场部、中央研究院、财经管理部、人力资源部等。

设置共享的平台部门，需要注意以下3个要点：产品线研发与公共研发职能的定位与业务关系；产品线与市场/销售部门的关系；跨部门团队与产品线部门、平台部门的接口关系；产品线部门与平台部门的职权分工、接口关系。

四、小结

产品线经营组织是IPD体系运作向高阶发展的必要支撑。产品线组织运行要达到真正的效果，还需要文化的转变：团队文化和绩效文化的形成。而支撑这种转变的最有效手段，莫过于“坚定不移地按业务流程进行运营”，从战略制定到产品与技术研发，以及生命周期管理，覆盖端到端的业务全过程。

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