来源：汉捷咨询
一、IPD变革目的：多打粮食、增肥土壤
企业之间的竞争，说到底就是管理的竞争，管理是企业的核心竞争力。
人才可以招聘，资金可以融资，唯有管理是一时半会学不来、买不来的，唯有长期坚持投资，才能促进企业管理水平提升。
汉捷咨询团队在近二十年的咨询过程中发现，80%的企业遇到的困难不是因为缺乏正确的战略发展方向，而是因为缺乏管理规模化企业所需要的组织能力，所以一有风吹草动，这些企业就落马了。君不见：每次金融危机，头部企业发展更快了，尾部企业倒下去了。
从成长阶段活下来的企业要转身强调规模与效益，要强调活得更好，但过去的成功经验往往成为卓越企业的绊脚石，只有不断地开展管理变革，才能突破这个怪圈。
变革管理是企业中长期战略要素之一，如华为技术公司把“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质化交付”提升到以客户为中心的公司战略。
企业变革目的就是，多打粮食、增肥土壤，依靠流程与组织，摆脱对牛人的依赖，实现端到端的流程管理机制。
这个正规化的管理机制在规范运作时，企业之“魂”不再是企业家，而是客户需求。客户需求是永远存在的，因此这个魂是永远存在的。
成功公司每年在管理变革上的投入占营业收入的2%-3%。
二、IPD变革的动力往往从差距分析中得出
求发展是变革的动力，只有变革才能形成核心竞争力。
变革为稳定发展注入新的活力。乱中求治、治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定中、平衡与不平衡中交替进行。
大部分企业仅有业务活动、少有变革管理，遇到天花板是自然而然的事情，企业经营了十年、二十年，还是在几个亿徘徊，领导者要沉思背后的原因。
变革的动力，往往从差距分析中得出，往往是从不满意开始的。
实际结果与目标的差距：制定了战略目标，不能实现，这就是企业管理的痛点。
客户对企业的强烈不满，出现了关键负面事件，如华为的“马电事件”。
学习同行甚至跨界学习标杆企业，让员工目睹一些关键指标数据，如在上世纪90年代末，任总带领华为公司管理层访问美国、日本公司，大开眼界：为何华为开发同类产品周期70多周，而业界最佳竞争对手是35周左右？这也是华为花几十亿从IBM引入IPD的重要诱因之一。
针对以上差距，要形成企业强烈的危机感！
挑选优秀干部敢于破局，带动组织由点到面变革。
企业要学会一边打仗，一边建设，在高速行驶中换轮胎，持续对战略目标饱和攻击。
三、IPD变革，组织管理是关键
变革管理是公司一项战略，方向确定后，组织管理就成为关键。变革组织是变革成功的重要保障。
先介绍一下华为的变革管理组织，从中受到一些启发。
华为的变革组织如下：
第一层：变革需求指导委员会
变革需求指导委员会是公司变革最高层决策机构，负责中长期变革规划的审批与批准、年度规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收。
第二层：变革项目管理办公室
设有变革支持委员会、BT和IT MT（业务变革和信息技术管理团队）和BT和IT变革规划专家组。负责变革项目群与组合管理。多项目管理、项目目标与预算制订、项目资源保证、项目过程监控、专家与顾问的管理。
第三层：各项目变革组
负责具体变革项目的实施管理，承担项目最终交付责任。
变革项目成员来源于不同领域的业务专家。项目按照结构化的变革流程开展立项DCP（决策评审点）、DRR（交付物准备度评审）。咨询专家和业务人员组成“混凝土”式团队，从业务中来，到业务中去。
变革需要有成功经验的管理干部与业务专家参与。设计的体系首先在自己业务体系中试点运行，自己做的狗粮自己吃，自己造的降落伞自己跳。
变革需求指导委员会是公司变革最高层决策机构，负责中长期变革规划的审批与批准、年度规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收。
变革过程中可能会使业绩暂时下滑，咨询专家就是帮助企业对绩效的破坏宽度、深度减至最少。
IPD变革项目组：变革项目经理一般由研发总经理担任，有的企业也会由HR总经理担任，项目成员一般包括项目经理、市场代表、销售代表、服务代表、研发代表、测试代表、制造代表、采购代表、财务代表、PQA（产品质量保证）、SE（系统工程师）、IT代表，以及咨询项目秘书。
IPD变革项目组职责是学习IPD核心思想、工具，和IPD顾问一起共同设计自己公司的IPD管理体系，内容包括流程、IPD组织，然后通过试点运行检验IPD体系、优化IPD体系、通过IT工具固化IPD体系。
四、一把手的心态是IPD变革效果的决定要素
企业导入IPD，对企业来说是重要的变革项目，一把手的心态和行为对IPD导入效果起着至关重要作用。
汉捷咨询郭富才先生在《新产品开发管理就用IPD》一书中多次谈到：实施IPD，在企业是一把手工程。
导入IPD员工的抵触原因：行为惰性，不接受变革。”牛人”的反对，因为需要将“牛人”做事的“黑盒”过程“白盒”化，要写文档，牛人会受到束缚。
所以领导的决心至关重要，IPD关系到公司的生存和未来。
领导要克服的心态是：试试看、观望。提倡的是：大胆实践和敢于复盘的决心。
领导要参与到咨询项目中，和咨询团队一起学习、共同设计，要敢于在导入过程中说“狠话”：要学习、学习、再学习，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗；不换脑袋就换位置。
某公司总经理主导引入IPD，咨询项目启动后，由于出差并没有参与到咨询项目中，项目遇到下面人员的怀疑和反对，我写给这位总经理的微信：“XX总，请大致关注一下：您们公司的咨询需求和我们顾问团队的交付，可能存在着一些偏差，IPD提倡端到端流程、联合团队、为实现产品上市财务成功要全要素管理。咱们公司想要的可能不是体系化的管理方法，可能是某一点的深化方法，如用何种有效调研手段深入理解消费者痛点来定义爆款产品。虽然IPD提供了$APPEALS工具、需求管理流程、任务书开发流程和任务书开发团队，设置MARKETING角色去分析市场、分析消费者痛点去定义新产品，但不够细致。我也在咨询现场举例说：给VIVO做过IPD咨询，他们为了搞定消费者痛点，还会就这些细节，再会找专门咨询公司，如益普索和凯度咨询公司解决细节问题。”从这个案例看出，领导引入IPD咨询项目后做了甩手掌柜，给咨询效果带来的危害。
要通过松土培训，让大家写心得，问题抢答、辩论等方式扩大IPD在公司的影响力。
要边设计，边干跑，试点阶段僵化执行。
顾问设计的体系，没有执行，就是学到的知识，只有大胆实践，才能成为技能。德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。杰克韦尔奇对企业家说出的一句话：你们都知道了，而我们做到了。
一个残酷的现实是，企业开展各种变革，完全成功的比例是8%左右，完全失败的比例是8%左右，绝大多数处于成功和失败之间，而且偏向于失败一侧。
变革项目失败的主要原因是一把手支持不够、员工抵触，究其最根本的原因，还是管理层的观望、怀疑心态在起作用。
五、按变革管理过程管理IPD变革
现在咨询界已经形成了一整套业务变革管理体系，BTMS（business transformation management system）。变革是一项系统工程，因此，这个管理体系的建设也是借鉴IPD体系，建立了变革管理过程。
基于IPD变革过程：规划（含任务书开发）阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、试点验证阶段、推行阶段、运营阶段。
规划阶段：经过差距分析，针对公司管理痛点，进行管理战略规划，下表是我在给某个国际贸易公司引入IPD的规划示例：
在规划阶段，也包括下达某管理模块的实施任务书。
在概念阶段，通过调研诊断，确定改进目标及管理改进策略。
在计划阶段，确定改进方案。有时，概念与计划阶段可以合并。
在开发阶段，按照方案，甲乙双方共同设计开发详细的交付件。
试点验证：通过试点项目验证共同设计的交付件，并优化、固化到IT。
推行：试点后，在整个组织中推广使用。
运营：管理体系进入日常运营管理，并细节优化。
六、IPD导入过程“三个坚持”与“五个反对”
坚持“先僵化、后优化、再固化”三大原则。僵化是站在巨人肩膀上、学习标杆企业的最佳实践上的僵化。就是要把和顾问一起共同设计的管理体系，先僵化运行下去，只有僵化执行，才能有优化的基础。
通过僵化试运行，充分理解最佳实践背后的逻辑，然后才有本事优化。
优化是遵循管理的客观规律，追求管理体系对业务体系的可用性，而不是再找一套“管理学派”、“管理模型”。在优化过程中，坚持小改进、大奖励，大建议、只鼓励。
用IT系统固化是在流程运行的过程中逐步理解和学习并内化，持续将例外事项例行化，夯实管理平台。
在管理体系建设过程中要坚持七个反对：
坚决反对完美主义
坚决反对烦琐主义
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的干部主导变革
坚决反对没有经过论证的流程进行全面推广
七、寄语：写给参与IPD变革的人们
管理变革必定流血牺牲
我们要有削足适履的决心
坚信IPD项目必定成功
虽然IPD不能解决所有问题
但一定会是公司发展助推器
不论你想或者不想，变革一直在路上
让我们拥抱变革，享受变革
成为变革的实施者和受益者！
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