来源：汉捷咨询

企业打造IPD体系是一个长期的系统工程，正如汉捷董事长胡红卫先生在给企业做IPD咨询项目动员会时经常用“修教堂”来形容企业的IPD体系建设，指出企业打造IPD体系要做长期准备，要持久地建设“IPD教堂”。

华为在1999年引入IPD咨询，直到2008年才欢送IBM的IPD顾问离开，前后用了将近10年的时间打造华为的IPD体系。而正是IPD的引入帮助华为壮大研发体系，为华为的腾飞插上一双有力的翅膀。通过这两个例子只是想告诉大家，IPD体系建设不是一蹴而就的，而是一个长期的工程，对企业来说是一场重大的变革。既然IPD体系建设那么重要，而且是长期持续进行的，那么需要一个好的流程保证。我们不妨学习华为，在打造IPD体系时，按照变革管理流程进行，这样才能确保IPD体系引入的科学性、规范性，确保IPD有效地在企业生根发芽，茁壮成长。

在IPD咨询过程中，当顾问与企业共同完成体系设计之后，就要进入试点运行阶段，主要目的就是验证前期设计成果，找出体系设计的不足，比如流程上的不足、模板上的欠缺，并根据发现的问题完成优化。同时通过试点，还可以加深企业员工对IPD的理解，更加熟悉在IPD模式下，如何开展业务，如何顺畅地进行团队合作，实现项目目标。最后，通过试点项目的成功来树立信心，既树立企业高层领导的信心，同时还会给企业员工树立信心。通过对试点项目总结，将好的经验进行复制，不足之处找到解决方案，防止错误再次发生。以上是咨询项目试点的主要目的，对应于变革管理流程的“验证”阶段（见图一，红框标注）。

通过上文介绍，想必大家已经了解到项目试点的重要性，那么如何更好的开展项目试点，如何确保达成项目试点的目的，这是各位企业高层、IPD咨询顾问需重点关注的。笔者在此分享试点心得，仅供参考。

一、事前培训：

企业高层领导千万不要以为经过半年的体系设计（汉捷IPD咨询为了确保咨询效果，会分几期在企业中有步骤地推行IPD，一般咨询项目为期一年，其中半年的共同设计，再用半年进行项目试点，验证体系设计的效果）企业员工就很熟悉IPD，为了便于表述，以下用产品开发流程为示例。有时候企业领导、员工会认为“我们开发这么多年的产品了，IPD只是帮我们梳理一下开发流程而已，我们很熟悉的，闭着眼都可以”。正因为这种想法，才是很危险的，在试点过程中会存在很大隐患。

IPD模式下产品开发流程是并行流程，需要与产品开发相关的各业务协同，相互配合共同开发“产品包需求”，不仅仅开发技术类需求，同时还要开发市场类需求、维护类需求等等。即使我们研发人员熟悉的技术类需求，还要按照系统工程要求，从初始需求（IR，initial requirements）分解为系统需求（SR，system requirements）再到分配需求（AR，allocated requirements），并在总体技术方案、概要设计方案中进行相应设计，做到外部需求不遗漏，内部需求先考虑，接口关系不疏忽。真正做到“三思而行”。同时在开发阶段还要不断地进行需求验证，通过评审、测试来验证产品开发是否达成设计目标。

正因为IPD模式下的产品开发流程多了很多要求、约束，与企业原开发流程有很大不同。因此在试点前期不能掉以轻心，首先要求参加试点的员工必须熟悉IPD流程，熟悉在IPD模式下，各业务应该如何开展工作。若要实现这个目标，那就是需要在试点前期开展培训。笔者的建议是：参加IPD咨询的各业务主管编写培训材料，讲解在产品开发流程中本业务领域需要做哪些工作，工作的输入条件是什么，输出的要求是什么，相关的模板要求是什么等等。同时要求业务主管在本业务领域内，特别是针对参加试点项目的本业务领域成员都要接受主管的培训。这样做的好处是：业务主管熟悉IPD流程要求后，会自然而然要求下属员工按照流程工作；业务领导进行培训，下属员工更加重视学习与应用；最后，所有参加试点的成员做到对本业务领域工作要求、工作内容熟悉，而且熟悉如何进行团队配合，为项目试点顺利开展奠定基础。

二、事中监控：

在试点执行过程中，因为企业是首次导入IPD，企业员工对新的方式、方法、工具都不熟悉，在试点过程中难免因为故有的工作习惯等原因，导致工作开展变形，或者形似而神非，达不到IPD模式下的流程要求。比如前不久汉捷咨询辅导某企业IPD咨询项目，在产品立项流程中，进行CDR评审时（Charter Development Deliverables Review，任务书开发交付件评审）邀请汉捷咨询远程参加。

在评审过程中汉捷咨询发现若干问题：

1、项目组内部有评审，但不严格；

2、没有预审，专家对项目方案不熟悉；

3、评审会上过多讨论技术细节，偏离主题；

4、没有发挥出评审的目的，即帮助项目团队发现更多的问题。

后续汉捷咨询针对该企业这个CDR评审组织了一次AAR（After Action Review，事后回顾）。针对发现的问题找到了解决措施并优化了相应的指导书。特别有意思的是，在进行AAR回顾的时候，该企业QA发现了一个新问题，就是参加评审的专家没有经过IPD培训，对为什么要进行评审，评审的要求等内容不清楚，而在评审会上完全根据自身的经验，提出自己的观点。因此，笔者组织CDT团队针对本次CDR评审，优化了指导书以及相关模板，并且将“培训专家”更新到事前检查单中。

相信各位通过上述介绍了解到“事中监控”的作用，毕竟管理的一个重要手段就是“监控”。在试点工作中，一定要时刻关注试点过程，监控试点核心成员是否按照流程开展，是否符合流程要求。当发现了问题，咨询顾问应该及时给予纠正，确保流程中每个活动达到目标，实现该活动的目的，同时还可以防止同样问题再次发生。

三、事后总结：

在项目管理中，在项目收尾阶段都会要求项目团队组织开展项目总结活动。这点对试点项目尤其重要。为什么呢？我们回顾IPD试点项目的目的。

通过试点熟悉体系设计要求，改变工作习惯，形成新的工作方法；

发现体系设计的问题（流程、模板、指导书等），并及时优化；

总结成功案例，树立信心；

收集项目数据，建立项目/能力基线。

通常项目总结的目的是提到前三点，通过项目总结收集设计过程中的优点与不足，为体系优化提供输入，试点中好的经验需要固化，试点项目中的不足需要找到解决方案，防止问题再次发生。项目总结很少是为了收集项目数据建立项目基线，也就是上述第四点。因此笔者在此强调，试点项目的总结更为重要。

项目总结在很多项目管理培训上都有详细描述，这里笔者只强调在做试点项目总结时，注意以下几点：

项目总结，不是个人总结，不谈个人在项目过程中的收获与不足，而着重总结在试点过程中项目管理领域、各业务领域的亮点与不足，并提供改进建议；

不要为了总结而总结，要言之有物，不要形式化，没有亮点就不要胡编，更不要隐藏项目“趟过的雷”；

项目总结不是论功行赏，而是为了体系维护与优化。在项目总结时充分评价在试点过程中的优缺点，提供的改进建议一定要可落地、可操作。这样才能完善流程体系，才能对后续的项目提供借鉴与参考；

试点项目，通常是企业中首批项目，这里要求项目总结时特别关注项目基线/能力基线的建立。当然一、二个试点项目数据不足以说明是企业的能力基线，毕竟这是企业初次摸索。等多积累几个项目数据就可以尝试建立企业能力基线。基线建立后，为工作评估提供依据。

都说程咬金有“三板斧”，在咨询过程中，特别在项目试点阶段，熟练使用汉捷咨询提供的“三板斧”，相信试点项目会取得理想的结果。