培训安排：2023年8月25-26日深圳
培训费用：8800元/位（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。
课程收益：
【传领先之道】
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与经营流”运行的基本原理和变革路径；
透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；
精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；
系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法；
掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道；
把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。
【授实用之术】
如何应用BLM、结合MM，划分战略规划【SP，Strategy Plan】的7个逻辑步骤？
如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？
公司SP流程划分几个阶段？包括哪些步骤/活动？每项活动的操作要点与主要工具是什么？
价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？
公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？
战略决策团队（IRB/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？
战略执行管理包括哪些内容？如何构建战略执行管理系统？
采用什么战略解码方法，以支撑战略展开与战略执行管理？
演练并输出自己公司的初步SP流程概览；
学习华为集团、华为终端公司等领先企业在战略管理方面的操作经验。
课程背景：
战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”。那么，企业还需要战略吗？
的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：
企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。
在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期主要应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。
2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。
所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：
2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；
2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；
2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；
2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；
2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；
2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。
课程特色：
首创性：该课程是国内首创的结合业务领先模型（BLM）和市场管理（MM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。
系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。
培训讲师：胡红卫
·著名落地派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
·原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
·深圳市管理咨询协会荣誉会长
·被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
·专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
课程大纲：
1.从战略到执行（DSTE）
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观：道、天、地、将、法
战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
举例：IBM的战略管理实践
举例：某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段：战略是研讨与整理出来的
第三阶段：战略是设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四大环节与“战略与经营流”
DSTE流程再造
战略管理组织变革
企业绩效管理（EPM）变革
1.5.DSTE与企业流程架构
1.6.研讨：我们公司战略管理存在哪些问题？下一步变革的方向是什么？
2.市场管理（MM）
2.1.市场管理（MM）的概念和流程
2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3.市场管理（MM）流程
2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）
明确产品线使命、愿景/目标，举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析，举例
描绘市场地图，举例
业务设计评估，举例
2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）
对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
对备选市场进行FAN（财务）分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
更新细分市场描述表
对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
制定产品包业务计划
制定项目任务书（Charter）
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控
3.业务领先模型（BLM）
3.1.概述
BLM业务领先模型
领导力是根本
价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨：双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图：愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析
竞争动向
客户分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
资源与能力分析-优势与劣势
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析（波士顿矩阵）
三个成长的地平线
创新模式
三种典型的创新、举例
创新领域
资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围
4.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合？
案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？
4.2.常见的战略管理体系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架
举例：华为基于MM的SP/BP战略管理体系框架
举例：华为应用BLM的DSTE流程分层划分
举例：方太SP/BP战略管理体系框架
举例：合力叉车战略“金字塔”
4.4.应用BLM、结合MM的 战略规划（SP）七步骤划分
5.公司战略规划（SP）流程
5.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
5.2.SP流程的整体框架
第一阶段：战略方向
第二阶段：业务单位SP与功能SP
第三阶段：公司SP
5.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
5.4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
战略回顾与双差分析（步骤/方法：BLM-双差分析、MM-step1）
市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
各功能领域分析（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）
公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：BLM-业务设计，BLM-执行）
M1公司战略评审会
5.5.第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）
BU/PL市场细分与组合分析（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）
BU/PL业务设计（步骤/方法：BLM-业务设计、MM-step1）
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）
BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）
整合BU/PL-SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、）
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
5.6.第三阶段（C-SP）的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5）
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？
5.8.案例研讨：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？
5.9.小组演练：输出自己公司的初步SP流程概览
6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段：预测及规划指导
第一阶段主要活动一览
公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）
财务预测、关键KPI推算
人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）
6.3.第二阶段：业务目标制定
第二阶段主要活动一览
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）
6.4.第三阶段：业务计划与预算
第三阶段主要活动一览
编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
BU/PL 全预算初稿
各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算，公司预算刷新
预算初评
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？
7.战略执行管理体系
7.1.战略执行管理系统
财务/人力核算与监控
基于KPI目标的绩效计划与执行监控
重点工作（战略任务）分解与执行监控
业务/人事/财务结合的经营分析
人员业绩评估及奖惩管理
7.2.案例分享：华为DSTE中执行管理体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.3.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?
如何导出重点工作？
7.4.企业绩效管理（EPM）系统
什么是EPM? 简单来说，就是集成的、数字化的战略执行管理系统
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
EPM是绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
7.5.EPM数字化解决方案
EPM在企业整体数字化-软件应用系统中的位置
EPM数字化解决方案的整体框架
研讨：企业构建EPM解决方案的必要性与建设步骤
【报名咨询】
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联 系 人：李先生 陈小姐
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