企业做战略规划的三大典型误区

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企业做战略规划的三大典型误区

来源：乔诺之声；作者：王栎童，乔诺咨询战略到执行产品线项目总经理，战略咨询总监

美国著名管理学家乔尔·罗斯曾提出：“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。”

每年的7月中下旬和8月初，是很多企业开启新一轮战略规划的时间节点。乔诺结合过去几年接触和辅导过的诸多企业实践中发现，企业在做战略的时候，常常会陷入很多误区，导致无论是做战略的过程还是结果都不太理想。

本文总结企业做战略时容易遇到的3大典型误区，分享给正准备做SP规划的企业。

误区一：老板带着高层/管理层去海边，开三天两晚的战略研讨会就能把战略定下来

【问题】如果企业本身规模不大，业务比较简单，不需要太多人参与的情况下，战略确实通过高层的三两天闭门研讨会议就够了。但是当企业规模大了，业务复杂以后，只用两、三天实际上很难做出高质量且共识可执行的战略。

【原因】

首先，在这么短的时间内，大家无法就“未来的增长机会到底在哪里”，“应该怎么选”，“取舍的原则是什么”，“怎么做短中长期的业务组合”等等重要话题进行充分的讨论。

在支撑战略目标的机会不那么清晰明确的情况下，要形成对目标的认同和共识就比较困难。在这种情况下，大家可能会花很长时间去挑战和博弈这个目标的合理性，很多企业高管会迫于老板给的压力不便当场反驳，但实际内心并不认同。

其次，目标定下来以后，企业还要做商业设计的策略制定。

比如，为了抓住某个高价值机会——

背后客户的需求到底是什么？

我们用什么样的产品和解决方案能满足他们？

我们要讲什么样的故事，传递什么样的价值让客户非选我们不可？

产品背后的技术要如何支撑？

供应链的成本、质量、交期能不能及时满足上市要求？

......

除了内部产供销之间要如何协同，还有外部的渠道、合作伙伴的生态怎么布局，包括要设计什么样的商业模式能赚到更多的钱，要构建什么样的护城河，都要讨论清楚。

但时间那么短，一个机会的商业策略都讨论不完，何况多块业务的共识。若这些问题没完全讨论清楚，前面共识过的所谓战略机会，能不能抓住都是个问号。

最后，战略的落地还涉及到组织阵型、资源预算的调整适配等一系列纠结的问题，要在这么短时间内达成有效共识和决策，也都不太现实。

【观点】机会不明确，目标不认同，路径不清晰，资源不匹配，任务一大堆，这样的战略根本就不具备可落地性，定下来的也只能是一纸空文，大家不努力、不协同执行就不足为奇了。

误区二：请一两家咨询公司帮着把战略规划出来，就可以让大家照规划去执行

这个误区，其实跟“企业的战略是由高层或战略部规划好，再交给各部门去分解执行”的问题类似。

咨询公司固然能通过强大的行研与市场数据分析能力，为企业的战略规划做很好的市场洞察输入，更有第三方视角加持，但俗话说：“借来的火点不亮自己的心灵。”企业本身没有参与进来，还是会遇到一些问题。

【问题】

我们遇到过几家规模型的家居家电企业，分别都给我们展示了咨询公司为他们做战略规划，无一例外都有详实的市场洞察数据论证，过程分析都通过精美的PPT呈现，也导出了N大必赢之战。

当我们问执行情况的时候，有的企业表示，这些规划都分配给各个部门去做了，至于执行的效果如何就不太清楚了；

而有的企业高管甚至直接表态：“这500亿的规划都放在抽屉里了，我们打仗还是按照自己既定的思路去打的。”这就是典型的规划与执行两张皮。

【原因】

首先，战略的执行者如果没有参与过战略的制定过程，就不会理解，甚至不认同战略，在执行过程中就可能大打折扣。

每个任务承接部门，按照各自的理解分别执行，就变成了各自为战，各部门之间就会难以协同，难以拉通。最后老板会发现，每个部门的KPI都完成了，但是公司整体的战略目标却没有实现。

其次，当企业的规模大了，业务的复杂度高了，客户线会拉得比较长，高层和咨询公司跟客户界面反而离得比较远，而真正接触客户的一线市场和销售人员，如果不参与到战略制定过程中，客户的声音，竞争的态势就不能形成对战略规划的重要输入。

一线作战里真正的战略思想和战略力量没有被有效卷积起来，可能拿到市场上就是一份无效战略，华而不实，又怎么能指导大家打胜仗？

此外，战略在执行的过程中，市场环境和战略假设不可能是一成不变的。

执行者需要灵活应对瞬息万变的市场竞争，适时调整战术打法、及时做好作战阵型和资源的适配，才有可能保障目标的实现，而如果没有参与过战略规划的过程，不理解战略制定的商业逻辑，执行过程中自然无法发挥主观能动性去有效应对。环境变了还一昧地僵化执行，无异于刻舟求剑。

【观点】企业可以请咨询公司帮忙参与做战略的规划，但更重要的，还是要自己人亲自下场实操，而且要卷积更多一线的核心骨干参与进来。从某种意义上而言，集体参与做战略规划的过程，能让各部门之间反复做共识的拉通与协同，比战略规划制定的结果还重要。

误区三：大家集体学了一套方法论（BLM）和拿着一套工具模板，就能把战略规划做出来

【问题】

大家统一了战略方法论和模板工具，就能集体共创输出公司的战略规划吗？理论上，这是成立的。

很多企业学了BLM好几年，并且像标杆企业一样每年滚动做战略，但在实际操作过程中，仍然会遇到很多典型困惑，一些企业的战略部老总跟我们反馈了困惑：

困惑1：去年做的战略好像跟年前的内容也差不太多，尤其是市场洞察，去年看到的今年也看到了，今年再重新洞察一轮？好像也是换汤不换药。

困惑2：其实高层挺不喜欢做战略，老板一句话：“这个业务的战略你做一下，方法模板工具你们都有了”，就变成了高管一个人的事儿了，表面上看老板交代了相关部门配合，相关人员承担责任。但其实，只要这个事情不是自己的主责，大家就不太会上心，别人要么没时间，要么只是简单看看，随便聊聊，或是按照模板填些内容。大家都有自己的一摊事儿，其实并没有真正投入进来。

这么做的战略也就没有质量，所有人都成了填模板，走过场，对业务没有帮助。

【原因】

为什么大家方法论和工具都有了，还是做不出高质量的战略规划？

首先，企业用BLM做战略最习惯的是从差距分析或者市场洞察开始，但真正的起点应该从公司级的战略指引开始。

因为企业要解决的头号战略问题是会发生变化的，只有高层下达了清晰明确的战略指引，才能让后续的差距分析和市场洞察有方向、更聚焦、能解题。而这恰恰是BLM中并没有提及的内容。

其次，从市场洞察到的机会怎么取舍，新老业务的组合怎么定，每个机会的商业成功路径怎么设计，有效的资源如何调整配置，这些都是做战略的关键节点，应该什么时间组织哪些人一起参与研讨和互锁，什么时候该输出阶段性的结论让领导们评审，什么时候该由谁来做最终的决策...这一系列的关键动作如果没有组织和流程做保障，一定会出现上述困惑中提到的“填模板、走过场”，做出来的都是没法真正解决问题的“纸面战略”。

【观点】方法论和工具模板都不是战略内容的全部，更关键的是，企业需要通过一套流程和机制，能够把大家动员起来，做思想的碰撞，把更多的人卷积进来，贡献真智慧，真正做出有质量、能解题、有共识、可执行的战略出来。

如何在新一轮规划中尽量规避这些问题再次发生？

综上所述，每个企业的发展阶段不同，做战略规划的时间、层级和要求也不一样，遇到的战略问题也是形式各异，实际操作过程中也会遇到不限于以上误区带来的问题。比如：

战略规划是老板/战略部的事情，我们（各部门）只是陪着做个作业走个过场。
老板把目标拍下来，各单位各部门自行去做规划。大家拿着一个数字目标就去直接分解和执行。
又从一轮“兴师动众”的差距分析和市场洞察开始，好像跟去年做得也没啥区别
要么只选当前能力范围内的机会，要么毫无边际地选择脱离核心能力圈的机会
跳过业务设计的策略制定，直接针对方向和目标做战略解码
关键任务不关键，都是例行工作。把重点工作变成工作重点，把战略管理和日常经营混在了一起。
战略规划做完了，战略预算却没有随之调配。老业务还是占用最多资源，新业务总是投入不足起不来，或者资源配置雨露均沾。
战略规划没有问题，只是因为组织能力不足，干部能力不行，团队执行力不强等一系列原因导致没法落地。