2021年大半已过，从企业规划角度来看，复盘总结上半年的同时，及时调整规划下半年战略，也尤为重要。对于前期战略定位尚不清晰的企业来说，年中调整为时不晚。

具体到执行角度，下半年还要打哪些硬仗？调整什么？如何调整？调整哪些组织架构？调动哪些关键岗位？怎样才能最大限度的调动组织战斗力？如果没有清晰的战略规划，相信管理者也很难回答以上问题。

那么就请带着各类管理难题和疑问，了解《规则》。书中关于华为下半年战略规划如何开展，都有详尽阐述，为企业家和管理者们，都能带来新的启发。

战略规划的经营——战略辅导和健康度审视

华为战略规划的落地，需要战略辅导，也是一个战略健康度审视的过程，在战略规划BP（年度业务计划）制定流程活动中落地SP（中长期发展规划）的各项输入与要求需要一个过程。那么华为9~12月是怎么进行规划与落地的呢？

1、战略辅导
9月的时候，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算启动、经营管理规则。

9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。

12月，根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

1月进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC（个人业务承诺）。

最后在4月，是KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

并且在战略规划运营管理中需要战略辅导，这就需要通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。其中高效运作的核心活动就是例会例行审视、奖惩激励措施保障持续改进和运营。

而仪表盘管理闭环的各个环节包括以下：业务绩效方案设计、监控与分析、预测与预警、业务绩效改进。

其中业务绩效方案设计包括战略目标和KPI设定，沿流程维度分解、沿组织维度分解，制定基线、目标、奖惩等，输出绩效度量方案；

监控与分析包括设计监控分析模型，业务过程监控和业务异常分析，识别业务执行问题，业务执行干预和纠偏；

预测与预警包括分析度量结果，预测业务结果，预警目标GAP，制定改进建议和发布改进任务令；

业务绩效改进包括，制定改进计划，改进计划实施，目标达成激励和问责/示警。

整个仪表盘，以数字化运营为基础，包括数据地图、指标管理、平台运营和数据服务，服务于整个闭环，辅导整个战略落地。

2、战略健康审视度

战略规划的经营除了战略辅导之外，还有战略健康度审视，分为短期和长期两个量度。

短期关注的是战略执行是否良好，侧重于战略执行，包括审视关键战略举措执行与目标达成情况、评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险并提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入。

而长期关注的是战略是否正确有效、是否需要调整，侧重审视战略健康度，包括审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。

3、战略驱动变革

另外，战略还要驱动持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点，不错过时代。

客户、利益相关方和商业环境，提出需求与渴望，企业根据IPD产品管理流程管理客户需求实现，MTL市场管理流程实现从市场到线索，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决，这些流程接受DSTE战略规划执行流程战略目标的输入。

IPD、MTL、LTC和ITR流程是华为的基础流程，这些流程实现客户价值后，一方面实现客户满意，并接受客户反馈，另一方面将结果输入到DSTE战略规划执行流程，实现战略迭代。

财务、人力资源、IT等支持流程，根据IPD、MTL、LTC和ITR等流程绩效评价，进行这些流程的绩效提升。

战略规划的意义

战略规划的重要性，不断被强调，具体到效果和价值，战略规划的意义到底是什么？

1、培养干部：好的战略规划让统帅一波一波涌现

在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：主要是业务层的全局观，其次是职能部门的业务观。

人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，所以以前任正非老是骂“财经和人力资源是华为最落后的体系”。

其实骂也没办法，比如HR不做业务，不懂业务，不是做销售出身的，也不是做研发出身的，就是一个小姑娘，组织一下培训，组织一下考核，组织一下发奖金。

它是个秘书、组织部门，然后你让她做战略规划，她做出来的东西就是明年招几个人，培训做个5场，就完了，都是操作层面的东西，但是这些东西看一会儿就想马上撕掉、扔掉的东西，没什么意义。

那么华为后来是怎么做的呢？逼着他们参与和理解业务。他们的任务就是从HR和财务角度，支撑业务成功、战略成功。后来慢慢地就把HR和财务的头全换成业务背景出来的。操作型的人还是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做业务出身的来做。

这样就是通过战略规划这个动作，让业务部门有全局思维，职能部门有业务思维，就把整个公司的业务连接起来，能力提升起来了。所以说很多公司，尤其是稍微大一点的公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部是很贵，要很高成本的。

战略规划的另外一个价值在于：能够使一个组织不断地以低成本涌现出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。

华为CEO就讲过：战略规划的结果不是最重要的，更重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。
 
2、回答三大矛盾：你的战略规划也许只是一纸檄文

战略规划的意义，还在于回答三大矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。这三个矛盾如果没回答，战略规划就是个假规划，就是个形式上的东西，就是一篇纸上的战略檄文。

（1）近期和远期要均衡

在设定战略目标的时候，就要在目标上实现均衡，因为措施都是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。

所以说最开始的时候，要定一个长远的目标，长远的目标就是近期和远期目标的均衡，比如5年后的目标是远期目标。从结构上说，华为要看的是收入和格局。格局就是难点客户、难点产品，和一般客户、一般产品要从目标上区分开来。

先说难点客户。

比如华为原来拓展全球市场时，必须要卖进欧洲的几个发达国家市场，即便卖不进去也得有目标，测试也可以是目标，销售额一分钱没有也行。如果预期年度销售100万美金，那么100万美金这个销售目标都得写出来，不能因为太少而不写。即使整个欧洲市场有10亿美金，这个产品只做到了100万美金，这个目标必须要写出来。这是目标结构上的管理。

再来说难点产品。

比如说华为当初卖无线产品的时候，一线更愿意卖有线产品，因为无线产品竞争力不行，而且得罪客户，卖进去之后产品不稳定。华为定目标时，就包括必须把难点产品、战略产品每年卖多少的规划分解，这其实就实现了目标在近期和远期的均衡。

（2）局部和全局要均衡

举例来说，三个人吃饭，只有两个菜，给谁吃？肯定给明天要干活的人吃，让他吃饱，干活的人优先级得提高。一个公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。

不是所有任务都是关键任务，那么关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。每个部门都要把“我”做好。做供应链的肯定想把供应链做成世界级的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员，这是常情。

很多公司没学会，说华为现在销售利润这么高，所以有钱做。我们公司小，没钱做，学不了。这是没明白，华为其实在该省钱的领域里省得很厉害。在需要提升管理效率和减少浪费的领域，比一般小公司还抠。因为抠，才有钱任性，有钱投未来，这就是局部和全局的均衡。

所以华为每年都会在非核心领域倒逼每个主管必须提升组织效率。为了组织效率提升，把人裁掉是反人性、很残忍的事情。比如你手里有10个人，明年要8个，减2个，你要减谁？都是你的兄弟，你减谁？这是倒逼着管理者把组织效率提升上去，减少浪费。

管理的改进是残酷的，不仅仅是吆喝。很多部门的领导愿意做管理变革，因为每年就这么多钱，只有做管理变革提升效率，才能确保团队健康发展。

所以华为每年做预算的时候，第一个预算首先给产品，产品不要钱都不行，必须把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。

很多公司预算不够，往往把不该省的地方砍掉了，然后该省的地方砍不下去，这就战略出问题了。

（3）目标和能力要均衡

如果目标很高，能力撑不住，那就是假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要有一个能力目标。战略要落地，关键任务要完成，组织的能力要匹配才行。团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切关系。

所以要根据业务的目标和团队的现状，设置一个合理的团队能力目标。一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准。产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。

3、组织变革：脱离目标的变革规划只是“表面政绩”

华为做战略规划时，其实是把变革规划作为整个战略规划的一部分。变革规划就是为了支撑业务，然后流程、组织、IT该怎么调整，就不断调整。

变革规划其实有两个意思：

第一层是，业务增长需要匹配的一些能力，其实是要去建设的；

第二层是，过去已经有了一些能力，但是业务发展后需要否定原有的能力。以前华为公司是做B2B运营商这个客户的，流程很完善。但是华为现在还做手机、企业BG、云服务和未来的车联网等新业务，如果仍然按照那套流程就不对了。很多企业家不明白，战略规划其实也是组织业务能力建设的一个手段，不仅仅是为了业务的中长期发展。

战略规划是业务需求的目标，变革其实是一种组织能力，而能力应该为业务服务。如果脱离了业务目标，纯粹做管理改进，那就失去了目标方向，就是为了变革而变革，最后会发现业务不会提高，只是做了一些表面的“政绩”。

总而言之，管理变革要围绕战略规划的目标进行，又要在战略规划中推动管理变革。

这样子去做战略规划，才能真正地把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同。

而一年几次的战略部署，不同的时期做出不同的战略规划，时时刻刻都准备着，这也让华为在复杂的环境中仍能稳住脚步前进、毫不慌张。

本文精彩观点来自于《规则》。

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