这几年，越来越多的企业开始重视战略，并且开始学习一些先进的战略思想和战略规划方法。但一提到“战略”这两个字，大部分人还是感觉挺虚的。有人说，我们企业这么多年都没有做过战略，最多就是年底的时候，老板带着高管们开个会吃个饭，商定一下来年的目标和计划。但我们企业也照样活到今天，发展得也还不错。看来，战略不是个必需品。

还有人说，战略都是看3年5年，现在市场环境变化这么快，没办法遵循战略规划制定的内容来做事。还不如不要做战略，保持好组织的活力，积极、快速地响应市场更重要。

更多的企业说，我们也曾花了大力气做战略规划，搞得人仰马翻的，到最后却落不了地。规划的年度目标完不成，想做的一些变革也推不动，来年一看都是空。战略实在没什么用。

那战略到底有什么价值？一个企业要是没有战略规划，到底行不行？

每一年看起来很慢，叠加起来却很快

给大家讲一个故事。成立于2005年的360集团，曾经是网络安全领域最亮眼的明星企业。2006年7日推出的360安全卫士，只花了一年的时间，用户量就超越了瑞星、金山，成为国内用户量最大的安全软件之一。

但之后，360陆续做出了几个错误的重大战略决策。

首先，是错过了移动互联网的风口。虽然2009年360就推出了360手机卫士，正式迈入移动安全领域；但公司绝大多数人员和业务都专注于PC领域，只有极少部分人负责移动业务。更重要的是，移动互联网业务逐渐成为以操作系统和硬件厂商为核心的生态圈。360也曾有机会布局手机分发平台，也尝试过追逐直播、做搜索、造手机等风口，但都没能成功实现突围。

更大的错误，是错过了政企领域安全服务的战略机会。360集团从创立之初就针对个人安全业务；而2014年，奇安信成立了，它脱胎于360集团，并且从成立起就聚焦于B端业务。彼时，政企IT应用产业快速增长，随着电子政务、智慧城市等领域的发展，政府业务占网络安全下游应用市场的比例接近30%，而个人家庭业务不足5%。坚持定位政企业务的奇安信吃到了行业发展的红利，和依旧专注个人业务的360集团相比，在企服安全业务端，两者的规模已不能同日而语。2020-2021年，360安全业务营收分别为8.08亿元、13.81亿元。同期，奇安信营收则为41.61亿元、58.09亿元。

直到2019年底，360才开始将政企安全作为核心战略，并倾尽资源。然而，ToB赛道存在很强的先发优势，越早涉足的玩家，越能积累资源形成正向循环。目前等待360追赶的，除了奇安信，还有深信服、启明星辰、腾讯、阿里、华为等大厂，突围难度非常大。

总结360的案例，不禁思考，当年我们起家的时候，可能是出于敏锐、运气，或不懈的努力，一直走到今天。但当我们往外看时，看看外界的变化，其实一直比我们想象的更加剧烈。最近几年更明显。我们再看全球市值前十的公司榜单，短短十余年来风云涌动，从金融、能源到移动互联网，到芯片，一茬又一茬地涌现、又没落。

2018年，GE被踢出道琼斯指数。道琼斯工业平均指数首次在1896年5月26日公布，最早的12支成分股除了GE之外，其余11家企业均已破产或被并购。美国《财富》杂志统计，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年，每年有超过100万家企业倒闭。

谁能基业长青？

三个趋势，让战略规划能力在企业中越来越重要

当下的商业环境，几乎全体企业家们都感受到了更高的挑战，其中，绕不开几大必然性趋势。

第一个趋势是，整体增长趋缓，由过去“搭电梯”变成“爬楼梯”。
过去超过30年高速发展，企业的发展就像是“搭电梯”。过去的几十年，不管你在电梯里做什么动作，不管是高抬腿还是开合跳，都可以跟着电梯很快上升。这本质上是供给需求双爆发带来的一个结构性、普世性的机会。

而未来的10年，甚至更长的时间会是“爬楼梯”的状态。这时候企业的基本功的差距就会显现出来，只有真正有战略视野和组织能力的企业才能持续向上。

第二个趋势是，竞争格局加快分化，马太效应愈演愈烈。
中国的经济已从过去10%左右的高速增长转为7%-8%的中等速度增长，但值得注意的是，大多数行业正在经历轰轰烈烈地“由春秋到战国”的整合运动。

2021年，A股超4000多家上市营收平均增速为18.6%，超过GDP增速的2倍。在乔诺咨询陪跑的企业中也有一些行业的翘楚，方太集团增长29%，雅迪集团增长39%，TCL华星光电增长68%，罗莱生活增长17%，杰克股份增长71.88%。这些数十亿甚至数百亿的企业，都展示出远超行业平均水平的增长势头。

这些增量都是从哪来的呢？答案是很大一部分来自于行业内出现的“清杂”运动，大量中小企业的淘汰出局，才为这些头部企业留出了增长空间。

第三个趋势是，“人口红利”让位于“管理红利”，粗放式管理将被甩出局。
大多数行业从过去产品层面的竞争、营销层面的竞争，慢慢转向经营层面的竞争。粗放式管理的企业将被淘汰出局，这是众多行业正在发生的变革。只有那些真正有战略眼光，有坚定的愿景信念，有清晰发展规划的企业才能持续增长。

大多数企业，都面临几个永恒的挑战。第一个是，环境日新月异。第二个是，干法边际递减。第三个是，优秀阻碍卓越。最后一个是，组织熵增腐化。

面临这些挑战，我们过去的成功往往很难延续，想要在未来依旧获得成功，就需要我们一遍遍审视环境、调整自身。而战略的意义就是，用一套机制保证企业看清未来，先一步看到后天的环境，并且告诉我们，今天要建设哪些能力。

每家企业都需要认认真真做一版战略规划

拿着旧地图，找不到新大陆。我们真切建议，每一家企业都认认真真做一版战略规划。这会带给我们极大的价值：

首先，战略规划帮助我们抓住趋势识别机会，让我们五年后的今天“不后悔”。如果让你直接回答：“5年后的行业应该是什么样子的？”可能会比较迷茫。那不妨想想，“今年，哪件事不去做，5年后我一定会后悔”。这就是机会！

举个例子。你是做汽车后市场服务业务的。你问自己：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?这时，你做了个判断。在一线城市，可能至少超过一半的汽车，都将是电动汽车。所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你没有做充电桩，没有掌握充电桩的核心技术，你会特别后悔。这就是基于未来的趋势机会，今天开始构建抓住相应机会的能力。

其次，战略规划帮助我们定义战略目标，让我们实现“跨越式增长”。制定战略目标时，千万不要陷入渐增式成长的束缚，要尝试用设立颠覆式的目标，来激发团队一起思考。很多我们辅导过的企业，一开始也不相信自己能做到，只追求“跟行业差不多”、“跟竞争对手差不多”的增长水平。但最后，他们都交出了一份亮眼的答卷。

宝洁前首席营销官吉姆·斯登格也曾经说过，当我们总是谈论10%，20%的增长时，我们的思维就永远被局限于延长线式模式里。我们需要的是，始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。

最后，战略规划支持我们打好“必赢之战”。战略规划不仅带领团队洞察趋势，看到机会，找到跨越式增长目标，还要支持团队从脚下开始，踏踏实实地干一年，打出几场胜仗，打赢关键之战。

做好战略规划，一方面保证业务的持续增长，一方面保证支持战略目标的任务，也能够被充分承接。只有这样，才能打好每一场“必赢之战”，对齐战略目标。

来源：乔诺之声；作者/ 刘娅，乔诺战略与财经产品线