编者按：
公司现在还没有建立需求管理和分析团队？如果突然有了紧急需求，该怎么处理？刚接触时，该如何识别客户的真正需求？
本期嘉宾马老师是华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长，亲自传授全面管理客户需求的经验，如何成立需求管理以及分析团队，如何让客户说出真正的需求等等。
Q1：请详细介绍一下需求管理的IT系统。
马老师：需求管理的IT系统，没有办法详细介绍，这里介绍一下IT系统的主要功能：
1、需求管理的IT系统在华为重点强调的是：在客户界面上需求要完整的端到端的管理，需求从客户进来后一定要给客户一个承诺或答复，不允许出现客户的需求被淹没掉的现象。
2、需求管理系统跟产品规划、产品开发系统是有关联关系的，比如说一条需求可以对应成研发的一个工作单，任何一个需求在研发都会产生工作量。那么这个工作的流程、需求管理就是由产品管理人来进行维护的。
3、需求在客户界面上的各种状态，比如规划状态、待规划状态等等，这些状态都是由产品管理部来管理的。
Q2：目前公司还没有专门的需求管理组织，如果要建立需求管理和需求分析团队，从哪些部门中选择人员最合适？（销售、研发、市场、运营、制造、供应链？）
马老师：需求管理和需求分析团队，是专业的团队。
对于需求的价值性，既要懂市场，还要懂一定的技术，所以通常是市场和研发一起组成了需求管理和需求分析团队。从问题中的选项里看，建议是研发、市场和销售的人组成需求管理和需求分析团队。
Q3：在B To B企业关于需求的管理，初步建立产品部，但各种平台没有建立起来，对于大量的需求信息怎么进行识别和管理？
马老师：对于需求的管理和识别，核心就是识别这个需求给客户、给公司带来的价值，用价值来判断，因此一定要先看清楚这个需求是不是来源于客户真实的需求，给客户有没有带来真实的价值，以及对公司是不是有真实的价值。
对于公司带来的价值，可以体现在利润上、市场份额上，也可以体现在竞争力的持续提升上。
Q4：需求管理团队和分析团队，组成上和工作内容上本质区别在哪里？
马老师：需求管理团队：事实上是最基层的需求决策的团队，一个需求进来不仅仅是要进行分析，最核心的是要进行决策，这个需求是不是要接纳、是不是要做；马上就做，还是待规划；明年做，还是后年做；进行分类的决策，分发到不同的领域等。
RAT(Requirement Analysis Team)需求分析团队：在做决策之前需要对客户需求的“来龙去脉”、需求给公司和客户带来的价值进行分析，也要对需求的工作量、需求的难度进行一定的评估。
Q5：能不能介绍一下RAT组成中的研发角色？还有需求管理部门是否是一个常设机构？
马老师：一般是RAT主任担任研发的角色，通常是系统工程师，最资深的技术负责人。
如果系统比较大，包括硬件的、软件的，就需要每一个专项技术负责人联合起来，对于需求的可行性进行充分完整的大体的评估，不要求特别准确，主要是强调方案的可行性和大概的资源评估。
RAT是一个常设组织，团队成员是专岗的不是专职的。只要有产品就会存在需求，一定就有需求的处理、需求的分析、需求的管理，所以是常设的机构，不是根据需求临时组建的。
RMT（Requirement Management Team）和RAT组织中所有的人员都是兼职的不是专职的。因为只是在有需求的时候进行分析，日常时这些系统工程师，还是在为本职工作服务的。
事实上，需求分析的工作量占比并不大。
Q6：所有紧急需求基本上都是立马可以产生订单，这是公司保持强势增长的“势”的维护，难道不应该都做吗？
马老师：因为我们关注的是公司竞争力长期持续的增长，短期和中长期的需求有时候是必须要做出取舍的，资源是有限的，如果关注了所有的短期需求，可能会在有竞争力的中长期需求出现的时候，资源不足，从而导致竞争力不能持续的增长。
华为之所以能够成为持续增长的公司，并且几十年一直保持了高速的有效的增长，就是因为他没有仅仅关注短期的需求，更加关注于中长期需求对于竞争力的增长。
Q7：紧急需求开发是如何决策和快速行动的？
马老师：紧急需求一般是分发到正在进行的产品开发项目中，由PDT（Product Development Team，产品开发团队）团队承接。
但是需要注意，紧急需求必须经过需求变更流程，因为需求的变更，可能会导致产品架构、产品成本、项目进度、项目费用等的变更，对项目的影响比较大，所以要尽量减少紧急需求。
Q8：需求管理的绩效评估是如何进行？
马老师：华为没有针对需求管理做绩效评估，因为需求管理就是我们的本职工作。
需求管理工作是战略管理、产品规划等几个模块的输入，所以真正的评估可以体现在是不是对战略规划或者产品规划，产生了直接的作用。所以华为没有单独针对需求管理的绩效进行评估，这是一个基础的工作。
Q9：在采用客户调研的方法来了解客户的需求过程中，如何才能取得客户的信任？客户是否会怀疑企业通过这种方法来进入他所处的行业？
马老师：举例说明，当我们跟一些重要的客户进行深入的交流之后，我们会签一个NDA即互相保密协议，我承诺对于从客户那里取来的所有的信息，只用于我们的双方之间的需求沟通，不会用在其它任何地方。
关于客户是不是怀疑这个企业通过这种方法进入他所处的行业，这要取决于企业在这个行业长期塑造的口碑和采取的具体行动。
Q10：公司想往下游发展，当然现在的部分客户可能未来会变成同行，对自己有所顾忌，那在和这样客户交流的时候，如何能让对方“袒露心声”，能够获取真实的客户需求？
马老师：这种矛盾是不成立的。
比如，华为去年进入车领域，公司的最高层面徐直军亲自在大会上明确表达，华为不会进入整车行业，只会聚焦于车联网相关的子系统。如果没有跟客户明确之前，不可能让客户“袒露心声”的，一定要充分理解客户对于你的担忧。
作者：马老师，乔诺研发高级专家，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长；来源：乔诺之声(ID：geonol)
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