构造端到端流程管理体系：学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系
构造基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR）
打造流程化的组织建设和运作
三天两晚流程变革总裁班
培训安排：2023年3月16-18日 深圳
收费标准：19800元/人，组团价：128000元/组，每组8人
费用包含：授课、教材、茶点、午餐、晚餐和税费，不含住宿差旅。
参加对象：建议董事长带领核心业务领导班子参课，适宜企业高管、三大主业务流程相关的企业管理者。
1、产品线负责人，研发副总、研发管理者、重大产品线/事业部PMT团队、各个部门总监等。
2、营销体系高管、销售总监、销售交付经理、交付与服务体系高管等。
3、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等。
课程背景：
华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
课程逻辑与课程价值：
一个公司就三件大事：
1、第一件事：把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市。
2、第二件事：把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款。
3、第三件事：解决售后问题。只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。
这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
管理的核心是建体系，建系统。学习华为打造三大业务流体系：IPD/LTC/ITR。
华为三大主业务流程体系包含哪些内容？
三豪商学院『构造端到端流程管理体系： 学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系』实战班，由原华为IPD/LTC/ITR三大流程管理体系实战讲师领衔教学，三天两夜，带领学员企业系统学习华为三大主业务流体系。
课程一：华为集成产品开发（IPD）体系
课程背景：
企业在新产品/服务的研发中，长期面临这样的一些困惑：
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
如何构建一套有效的技术规划体系，促使产品战略有效落地；
如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
产品开发的过程中研发如何与市场、服务、财务等相关职能部门协同工作；
在大规模软件开发领域，研发模式如何适应时代潮流，与时俱进；
……
早年的华为公司也遇到了上述问题，为了解决这些问题，任正非亲自前往美国拜师学艺，花巨资引人了IPD管理模式，引人IPD管理模式后，华为的综合管理水平跃升到了一个新境界，为华为迅速腾飞并成为跨国企业，打下了坚实的管理基础。
培训收益：
讲师运用自身总结出来的适合中国企业的集成产品开发的解决之道，并分享业界大量公司成功实施IPD的经验。培训的潜在收益：
分享讲师研发管理体系的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
分享讲师研发管理体系的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、团队和绩效激励体系等关键构成要素；
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训。
课程对象：
公司高层，产品线负责人、各个部门总监、部门经理和骨干员工
培训大纲：
1、业界优秀企业研发变革实践
IPD在华为公司的引入
华为公司10年IPD之路
2、IPD核心理念
什么是产品？
什么是研发管理？
研发能力怎么分级？
如何衡量研发的绩效？衡量指标（举例）
中国企业产品研发常见问题
IPD是什么？
IPD集成了多个优秀实践
为什么华为公司如此重视产品开发？
IPD的整体构架
a） 核心思想1：把产品开发当作投资管理
b） 核心思想2：由市场驱动产品开发
c） 核心思想3：快速高效的推出产品
d） 核心思想4：在设计中构筑质量和成本优势
3、IPD是业务框架解析
IPD的核心业务
IPD整体业务框架
4、产品开发的结构化流程
产品开发流程重要思想
a） 结构化流程
b） 共同参与、并行开发
c） 一次把事情做好
d） 灵活的行程定制
产品开发流程各个阶段介绍
a） 概念阶段
b） 计划阶段
c） 开发阶段
d） 验证阶段
e） 上市阶段
产品开发流程特点
产品开发过程的决策评审
产品开发流程的关键控制点——技术评审点
生命周期的管理模式
5、产品开发的决策
决策评审的意义和指导思想
IPD实施管理组织架构
谁来决策？
集成组合管理团队（IPMT）的组成及职责
谁来开发？
概念决策评审（CDCP）
计划决策评审（PDCP）
可获得性决策评审（ADCP）
生命周期终止决策评审（EOXDCP）
6、产品开发的需求管理
重要指导思想1：充分挖掘客户需求
重要指导思想2：关注多方面的需求
理解产品包及产品包需求
客户需求收集的重要工具：$APPEALS
7、产品开发的技术实现
技术体系业务框架
理解产品平台
不同产品类型的产品平台
CBB/BB的定义
CBB示例
产品平台与CBB等的关系
重要指导思想：异步开发
8、产品生命周期管理
生命周期管理的定义
生命周期管理与产品开发的关系
生命周期管理的目的
生命周期管理的内容
生命周期管理的对象
生命周期管理团队（LMT）方案
生命周期终止管理案例
何时评估生命周期终止
生命周期终止决策评审（EOXDCP）
产品终止管理规范图示
研讨交流
课程2：保障商业成功的LTC管理流程体系运作
课程背景：
从线索到回款（LTC）是企业最重要的业务流之一，其包含到线索管理、机会点管理、合同执行和回款等众多的业务活动，这些业务活动涉及到营销、交付、财经、供应链、采购等多个业务部门。如果这些业务部门不能步调一致地协同作战，企业的发展会面临很大的障碍，甚至亏损倒闭。
标杆企业引入西方先进的管理体系，历经多年，将其优化成适合中国企业的管理体系，其主要特点是：
·一线呼唤炮火的变革，将决策机构建立在离客户最近的地方。
·在组织中落地一线呼唤炮火的作战体系。
·对灵活而强大的铁三角组织进行有效授权，明确其权责利及核算体制。
·贯穿项目生命周期（销售+交付）的LTC流程有效运转。
本课程基于LTC（线索到回款）流程，从流程、组织、管理模式等多个方面，来复原标杆企业强大的LTC管理流程及其最佳实践，使学员能理解标杆企业的管理体系。
当前，企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
课程定位：
本课程致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论和流程。
参加对象：
企业高管、营销体系高管、交付与服务体系高管等。
培训收益：
1、研讨学习业界标杆企业LTC管理流程的发展历程以及为企业创造的价值。
2、通过LTC流程发挥团队价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，在流程上实现跨团队的集中共享与标准化管理，做到力出一孔和利出一孔。
3、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。
4、通过对LTC业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作。
培训方式：
1、培训前，与客户沟通课程提纲和培训个性需求，根据沟通结果调整课程安排和现场讨论话题。
2、方法工具讲授 +学员现场讨论及个案现场提问、现场指导解决思路方案建议。
3、培训期间，把脉企业交付管理流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
课程大纲：
1、什么是LTC？
LTC在企业业务流的位置
LTC与IPD、ITR的关系
LTC的模块与功能概览
LTC能给企业带来什么收益
2、LTC之组织、角色和责权利
基于流程的组织适配
铁三角在LTC流程中的作用和责权利
支撑铁三角发挥作用的组织体系
基于项目的授权和管理
3、LTC之营销篇
营销体系业务架构
线索管理流程
机会点管理流程
营销团队在合同交付过程中的作用
4、LTC之交付篇
交付体系业务架构
交付团队在线索管理和机会点管理中的作用
合同交付管理流程
5、答疑、讨论和分享
课程三：基于流程的优质服务：运维（问题到解决ITR）管理体系运作
课程背景：
产品的运维是产品完成销售和交付后必要的商业环节，它对产品质量的提升及市场拓展有着重要的推动作用。
在产品的销售或交付过程中，销售人员或交付人员也时常受到已经交付的产品的影响或是正面影响，或是负面影响。实际上，做好产品运维不单纯是产品运维部门的事情，而产品运维没有做好，造成的影响却不仅仅是运维部门，而是公司的经营结果。因此，运维体系（ITR-问题到解决）不是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多而打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的KPI，而公司的整体战略并未得到实现。
当前，在运维ITR体系方面，众多的企业存在以下问题：
1、没有端到端的流程和管理规则
ITR是实现客户服务请求的过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，OLA无法支撑合同的SLA，不能按契约完成客户服务请求，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。
2、ITR体系仅为简单的客服中心
企业对向题到解决的理解局限于客户投诉，因此，企业设置的客服中心多由低端的服务人员组成，很难辨识客户的实际需求，对客户的问题解决作用不大，影响客户体验和满意度。
3、ITR成为销售的附属品
企业对售后服务定位低，是销售的附属品，并未看到服务产品的市场价值，也未认识到ITR系统对市场新机会点和产品开发带来的价值。
4、没有IT系统和知识管理支撑
没有IT系统支撑导致问题易于流失、无法回溯，也无法及时转化为新市场机会点或产品革新的机会。
没有知识管理导致问题重复出现、解决问题的方法得不到积累，陷于重复犯错或组织效率低下的层次。
本课程通过分析标杆企业的运维ITR体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的ITR流程。
本课程着重讲述：
1.ITR管理流程体系的顶层设计。
2.ITR管理流程体系的组织支撑。
3.ITR管理流程体系的落地执行。
课程定位：
本课程致力于通过对业界标杆企业ITR体系的研究，为企业破解问题到解决的困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论、流程、工具。
参加对象：
企业高层管理者、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等。
培训收益：
本课程通过案例和实践经验阐述流程、方法和工具，引导学员研讨学习业界标杆企业集成交付体系发展历程以及为企业创造的价值:按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，梳理自身流程，优化或构建符合自身特点的运维管理体系。课堂和课后答疑亦使学员对教材的理解更为深入。
本课程通过学习业界标杆企业的ITR体系精髓，达到以下目标：
1、标杆企业的ITR运维体系的流程和运作规则以及如何确保服务SLA和OLA的达成。
2、标杆企业的ITR运维体系组织建设和管理。
3、标杆企业的ITR流程体系如何与LTC和IPD互动？
4、标杆企业是如何建设和维护ITR流程体系？
5、标杆企业的ITR流程体系创造了什么价值？
培训方式：
1.培训前，与容户沟通课程提纲和培训个性需求，根据沟通结果调整课程安排和现场讨论话题。
2.方法工具讲授＋学员现场讨论及个案现场提问、现场指导解决思路方案建议。
3.培训期间，把脉企业交付管理流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
课程大纲：
1、ITR不是一个客服中心
ITR是什么？
为什么需要ITR管理流程？
ITR管理流程在企业业务流程中占据什么位置？
ITR管理流程能给企业带来什么效益？
2、标杆企业IR管理流程建设及运作的历史回顾
ITR系统建设的三个重点阶段。
ITR系统建设能跨越式发展吗？
3、ITR管理流程的顶层设计
流程的目标和范围
流程总体设计理念
流程的总体框架
流程视图及业务规则
问题与需求的来源及转化
流程与其它主流程（LTC、IPD、ISC）之间的关系
4、ITR流程的组织和能力支撑体系
流程和组织承接公司战略要求
技术服务请求流程的组织
技术能力培养和整体服务能力的提高
技术服务请求流程管理机制
备件管理机制
5、ITR管理流程的落地执行:流程、角色、考核、组织、机制、事故管理等
请求/问题受理流程
请求/问题处理流程
请求/问题关闭流程
紧急请求/问题处理流程
网络变更管理流程
第三方设备各问题处理流程
6、答疑、讨论、交流、分享
专家讲师：
两位位资深讲师均来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾在一线实操过，掌握着华为的三个关键业务流程的精髓。
荆老师：
22年华为工作经验；原华为企业BG产品总监。
精通IPD 流程相关解决方案产品和服务的规划立项和开发。主导业务发展规划 BP，匹配上层战略规划，引领市场持续发展。多次带领团队获得 BG 先进奖项。
擅长领域及能力：集成产品开发（IPD）、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制。
陈老师（Simon chan）
18年华为管理工作经验，16年海外工作经验。曾负责海外区域销售与服务。端到端（销售+交付+回款）管理华为公司特级重大项目（单项目金额通常为数亿美元）；建立并管理海外地区部、代表处交付与服务端到端流程及日常运作，有丰富的企业管理经验；华为变革项目（LTC、ITR等项目）的重要成员。华为工作期间，为运营商及其供应商提供管理培训和流程优化变革咨询服务。
擅长领域：LTC流程（销售管理+交付管理）、 ITR流程（运维管理）、 项目管理、 流程变革。
服务客户(LTC/ITR/项目管理等)：德国O2、意大利电信、瑞士Sunrise、瑞士电信、广东电信、山东移动、大华、成飞、阳光、大和科技等。
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