作者：马老师，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长；来源：乔诺之声

编者按：

一位企业高管问：能不能解释一下什么是需求？

马老师说：需求就是钱，实际上这里的需求指的就是价值，需求就是我们给客户带来使用价值和体验的同时，又能够给公司带来利润。

马老师在华为曾经负责过三个不同领域的需求管理，华为在这些领域里都从落后做到了全球的领先。

今天这篇文章，请到了马老师来分享华为需求管理的组织和能力，大家可以以华为为镜，看看自己企业需求管理是否可以给企业带来足够的竞争力。

现在企业做需求管理普遍两种模式。

我们有很多企业，比如像富士康，它是以制造业为主的企业，它采用的见单开发就是一种比较好的需求管理方式之一。因为他的需求百分百的打中了靶心，所有的研发投入都是有效的投入，都获得了不错的商业利润。

这种最低风险的需求管理，在今天随着产业的升级也走到了瓶颈，因为同质化竞争太严重，最后大家都变成了血拼价格。竞争力牵引不够，很难做到这个行业的领先，而且容易被替换。

那么另外一种模式是所谓的研发主导式的需求管理，特点是公司缺乏专门的需求管理团队和流程，很多公司是基于研发和生产的当期能力来接纳需求。

那么从市场的角度来看，它的需求始终是有得不到满足的地方，所以市场就始终处于一个研发不停吵架，矛盾总是得不到解决，最终升级到老板或者高层那里去寻找妥协的这种模式。

这种方式不仅效率比较低，更重要的是有时候会失去一些重大的战略发展机会。

客户需求的理解力和管理是华为公司最核心的能力之一，这也是华为过去30年一直保持着高速有效的增长的关键所在，那么华为是怎么做的呢？

华为经过试错得来的产品管理部

实际上在2003年之前，华为也是研发主导式的需求管理，很多需求也是在研发内部进行处理。

在2002年，IT的冬天这一年，华为碰到了发展的瓶颈，这一年华为差点卖给了摩托罗拉，还好后来摩托罗拉的CEO取消了这笔交易。华为后来又把一个全资子公司华为电器，以7.5亿美金的价格卖给了爱默森，渡过了这个冬天。

但是，大家都知道华为在1998年的时候就引入了IPD流程，那为什么还碰到这种情况呢？

首先华为在1998年从IBM引入的IPD，只解决了研发的流程和组织运作问题，把研发的流程理顺了，解决了如何能把事情做得好。

而华为在2000年的时候开始走向海外市场，这时候海外的需求铺天盖地地通进入研发的管道，华为公司为了解决问题大量投入，公司直接从研发抽调了大量的骨干资源到非洲、中东、欧洲、亚太等一线专门去跟客户交流，来理解客户的需求，并为此成立了叫海外需求研究部这个部门，专门处理需求。

公司当时的投入非常的大，可惜这些工程师到了一线运行一年之后发现这个部门对公司的价值并不大，也发现需求管理问题不是那么简单，它并不是1+1=2的简单的逻辑关系。

到底难在哪里呢？

因为当时公司并没有构建端到端的流程，需求的处理还是在研发内部进行处理。海外需求研究部到一线去，只是负责把需求搞清楚了，但是他们不能进行排序，不能进行规划也不能进行决策。

那么这对研发团队来说，还是同样的需求量，大量的需求堵塞在技术研发的管道，研发本质上就是希望这个需求少一点，越少越好，用尽量少的需求赚到更多的钱。

同时这个部门对于市场和客户来说也没有明显的价值。因为海外需求研究部只是研究，不能答复和处理需求，处理需求还需要到深圳的研究部门进行处理。

这样一来需求部的发展就碰到了瓶颈。那么为了能够系统的处理需求，以及提高公司的产品战略制定以及产品规划能力，公司开始了第二次变革。

比较典型的试验就是成立了一个独立于研发和市场的产品管理部，来负责产品战略制定以及产品的规划。

这个部门是归属于公司的战略marketing体系的，我认为这是华为一个非常漂亮的转身，它把华为从传统的市场驱动研发的哑铃型结构，即市场和研发两头大的这种结构，演进成为市场、产品管理部和研发的三角形结构。

这种结构更加注重产品发展的战略和需求管理，这为华为后来的持续有效增长打下了坚实的基础，华为也为此构成了以产品管理部为核心的基础的全面的需求管理机制。

我在华为曾经负责过三个不同领域的产品管理部，在这些领域里都从落后做到了全球的领先。

回顾过去，华为的这种全面需求管理的模式大大降低了我们投入的风险，能够确保每一次都能够一次性的把事情做好做透。

华为投入最好的资源来建产品管理部

这种拉通规划需求和产品的战略，是一种最高效的需求管理模式。

从产品管理部的组织能力来看，他们与研发和市场保持了相对的独立，不再受制于市场短期项目的冲击和影响，就能够更加全局地来评估市场需求，同时也不受制于研发能力的限制，再从市场客户需求以及竞争的需求维度来牵引产品的规划和竞争力的提升。

华为从一开始就投入了最好的资源来构建产品管理部。

华为的产品管理工程师都是比较资深的工程师，有非常好的技术背景和很强的理解能力，都是用精通技术和市场的“牛人”来组成产品管理部，进行需求的管理。

有了产品管理部的这套模式，华为就实现了从产品战略到产品规划及需求管理的高效无缝的连接和运作。

事实上从2003年开始，华为运营商BG就很少在产品战略上有重大的失误，因为所有的客户需求都已经纳入了产品线的管理的管道，所以华为从2003年开始也一直保持了高效和有效的增长。

研发老兵的3段经历

华为的这种需求管理的主要特点就是能够一次性把事情做好做对，并且能够抓住重大的一些战略发展机会。我就来分享一下我的实践经验。

最早我是在无线的CDMA，当时华为的CDMA，产品投入比所有的竞争对手都要晚，所以我们的竞争力是最低的。

后来随着改成全面需求管理的模式后，我们同时把CDMA的市场分成以美国为代表的高端市场，以及以中国和印度作为中端的但规模最大的市场，还有非洲和拉美的一些低端但成长非常快的市场。

根据这些不同的需求，首先我们确保了中端的市场，这不光是因为在中国有最强的规划团队，也因为这是我们的本土市场。

另外我们在印度也招聘了本地资深的产品管理工程师，因为他们对印度比较熟，他们不光是负责印度的需求，而且直接要对我们印度的产品进行规划，所以我们后来在印度推出的产品解决方案就非常的有竞争力。

针对美国的高端市场，公司为了增强我们对美国市场的理解，特意给了我们一笔费用，让我们招聘了一个美国资深的工程师，要求他到深圳来工作，帮助我们一起来充分理解美国的市场。

后来我们的CDMA也在北美市场有了规模的突破，几年之后，由于我们这种的需求管理的模式，华为的CDMA在全球就做到了市场份额的第一。

那么另外还有一个Y Wimax，是来源于美国的一种4G的技术，美国的客户需求也是最典型的，直接影响了我们的产品规划。

当时我带着我们的产品规划团队，差不多有四五个人到美国的西雅图跟最重要的一个客户进行技术交流，差不多用了一两个月的时间。

后来我们产品规划的所有的重大的需求都来源于客户，所以在这个领域不到两年时间，我们的产品就超越了所有的竞争对手，也是做到了全球市场的第一。

第三个是在能源领域，能源是华为一个真正跨界的领域。

从2010年华为进入这个市场开始，用了三年时间，我们的产品竞争力包括太阳能逆变器、UPS等等都做到了全球的领先。

以太阳能逆变器为例，在做太阳能逆变器时，我们四五个人的专家团队花了整整一年的时间来规划这款产品，很多电源公司是无法达到这一点的，因为他们往往一个月甚至半个月就完成了他们的规划，然后在研发的过程中不断地去调整和修改。

除了规划花费了一年，研发也花费了将近一年的时间。后来到第三年的时候，产品开始上市。到三年半时，我们在中国市场就做到了第一，不到五年的时间，这款产品在全球市场也做到了第一，而且利润也远远超过我们的同行。

华为需求管理从无到有3阶段

回顾一下华为的需求管理走过的历程，也是从无到有的管理。

华为早期的需求管理也是缺乏流程和管理的。随着华为2000年开始走向国际市场，在海外市场的受到了教训，有了产品管理部的建立和运作，公司才开始构建了需求管理的端到端的流程。

这个过程可以分成3个阶段：

【第一阶段：Excel简单整理】

在产品管理部刚成立的时候，只能是对需求进行简单的收集和整理，我们那时候甚至就采用简单的Excel表来管理需求并传递给研发。本质上这对产品战略和产品规划基本上没有实际的影响，现在我们很多公司的需求管理也已经就是处于这个阶段。

【第二阶段：IT工具端到端管理】

这时候端到端的需求管理，采用了IT工具，使得工作效率有大幅度的提升，因为这能够对需求进行排序，根据需要的重要性和实施的及时性纳入到产品规划的管道中去。

这个时候对产品战略的制定以及产品规划技能的提升有了初步的帮助。

【第三阶段：高级管理阶段】

这个阶段产品管理部开始主动挖掘和关注战略性的需求，更多采用走出去的调研来跟战略客户一起联合创新，对一些重大的价值需求投入很大的精力去研究，这也是确保了华为产品战略的准确性和产品竞争力提升的基础和关键。

需求的排序和分析管理贯穿了整个产品的生命周期，包括产品的上市和服务。

我认为只有真正管理好企业的客户需求，打好这个基础，才能真正帮助完善企业实现产品竞争力的构建过程，从无序到有序、从偶然到必然，确保产品竞争力的持续的领先。

回顾这些历程，全面需求管理主要体现在华为的需求是全球化和全面化的数据，而且更加关注中长期的需求，并且针对短期和项目需求有不同的模式进行处理。

我认为华为的全面需求管理模式，是构筑竞争力走向领先的关键因素之一。