编者按：

Charter开发项目的预算如何规划？Charter开发工作如何快速跟随竞争对手？可不可以两个Charter并行？......

产品规划的charter开发如同开发产品一样，如何构建一个高效运转的产品战略制定、路标规划以及产品charter开发、包括E2E需求的处理，确保产品上市命中靶心，竞争力领先，乔诺研发高级专家&华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长，马老师在线为企业家解答。

Q1：IPD流程中，运营角色的参与，对新产品上市主要是负责提供哪些支持？

马老师：在华为所有的重量级团队，包括IPMT、 PMT，都有一个运营的角色。运营的角色都是跟质量挂钩的，华为内部叫质量运营部，他主要是对重量级团队的运作过程的质量进行监控，所以他对新产品上市本身没有直接的支持。

Q2：红军，蓝军与Charter开发有关联？

马老师：总的来说是没有关联的。在华为更多的是为了重大的问题，一般是战略层面的、公司级的一些重大的决策，有的时候可以去组织红军蓝军这种模式来进行研讨，Charter一般不需要采用这种技术手段。

Q3：会不会同时有2个charter并行？

马老师：肯定会有，Charter的数量，根据公司的业务情况。因为我们每一个Charter都是针对一个产品或者一个版本的。

如果说客户有不同的需求，开发一个版本，或是开发一款产品来满足客户的需求，或是开发不同的产品来满足不同的市场需求，这都是一种策略，所以这个主要是跟市场和产品的形态有关。

Q4：如果定位在快速跟随者，Charter开发工作是否可以不用做得那么详细，先选择盯住标杆竞争对手为主吗？

马老师：这种判断我我个人认为是不准确的。

Charter开发的核心是输出一个基于商业成功的任务书、商业指导书，如果你定位成一个快速跟随者，选择标杆对手或竞争对手作为目标，为了赢而赢，付出的代价可能会非常惨重，而且会进入恶性循环。

因为我们一定是综合市场和竞争的情况下，来进行最后的商业判断。如果选择只盯住市场或者说只盯住标杆对手，这样都是不理性、不合适的，请不要这么做。

Q5：如果需要研究竞品，那竞品的购买费用和测试费用是否应该挂在Charter开发项目中？Charter开发项目的预算是如何规划的？

马老师：每个公司的开发项目如何预算的都不太一样，这里介绍一下华为公司的情况。

竞品的购买费用和测试费用，我们一般是挂在研发的项目，因为竞品的解剖需要一定的工作量，甚至需要一些工具，对这个工作而言研发投入相对更重一些更大一些，所以一般竞品的分析，是放在研发的项目，而不是Charter开发项目。

Charter开发的预算我们一般不按项目规划，一般是年底做预算的时候，考虑人员的费用。按照产品管理人员，以及相关的研发、市场的一小部分人投入进来。

其中，研发投入进来的费用，直接挂到研发费用中。一般也不去核算Charter开发项目投入是多少？产值是多少？

因为Charter开发的项目，本身是一种市场管理类，如果再进行投入产出分析，管理过分的精细化，不值得。

Q6：从我们自身经历看，确实见单开发对长期竞争力很不利。但市场有不少紧急的要求，该怎么办？

马老师：我认为这是一个公司的选择，是战略性的选择。

你是要为了长期的竞争力而牺牲短期的利益，还是基于公司的经营状况选择活下来，这都是基于公司战略。

我们作为产品管理的成员，要把未来长期竞争力的需求和短期的经济需求，都详细的分析清楚，由公司的领导层根据公司的经营状况和公司的实力来进行最终的选择和决策。

Q7：产品管理部、MKT、市场这三者的职责最大的不同是什么？

马老师：首先，华为公司只有MKT和市场这两大体系，产品管理部是属于MKT体系的，是在MKT体系下面的产品管理部，同时也属于产品线的一个重要的职能部门。

所以我们一般只谈MKT和市场。最大的不同主要体现在：市场主要是对销售、对打单负责；MKT对公司的战略和产品竞争力负责。

Q8：几乎各个模块都需要重量级团队成员和高质量交付物，那现阶段没有这些专业人员怎么办？

马老师：我认为现在的人员就是专业的，因为他们已经满足了当前运营的需要。

那么我们这里面强调的重量级团队，比如说IPMT，我现在辅导的一些企业，他们现在的成员已经能够支撑公司业务的发展，那就说明这些成员本身是专业。

PPT里面提到要有高质量的交付，虽然现在不能按照华为的标准，但如果能够满足对公司的支撑，它本身就是高质量的交付。

高质量的交付或者高质量的成员，都是指能够满足当前业务的。那么，随着公司业务的增长，以我们提供的方法为导向，大家可以去不断地提高自己的能力，快速的成长。

Q9：为了做成行业领先的目标，如何把握推进的节奏，而避免为了追求领先而错失了时间机会？

马老师：用任总曾经讲的一句话：“我们不能为了明天，而牺牲今天“，活下来的、短期的利益一定是当前最重要的事情。

成为行业领先这是一个长期的、战略性的选择，根据这个目标，需求管理、产品规划都要投入相应的资源，这两个事情的把握和决策本身就是属于战略性的工作。

那我们一定是基于当前的情况，有的时候活下来是最重要的，那就要先抓住当前的利益；有的时候要投入一些新的资源，取决于公司是否能够支持，来追求成为行业领先的目标。

作者：马老师，乔诺研发高级专家，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长；来源：乔诺之声(ID：geonol)

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