作者：郝老师，华为公司原网络解决方案副总裁；来源：乔诺之声

编者按：

产品的技术决策与市场需求冲突该怎么办？
委员会决策还是委员会最高领导决策？
与技术负责人决策不一致该怎么办？
MTL 流程与 IPD 和LTC 流程是否冲突？

随着产品研发工作的不断深入，时时刻刻都会遇到许多挑战，产品竞争力是企业长期有效发展的基石，研发高管负有重任。

但，产品的成功仅仅是研发高管的责任吗？

华为公司原网络解决方案副总裁郝老师，拥有22年在华为的工作经验，对于国内领先企业的研发高管提出的诸多问题，郝老师给出了切身解答，相信对你也有启发。

Q1：产品线负责人需要承担最大的责任在端对端，在实操中，是否常见产品线负责人不熟悉其他部门的专业工作、其他部门管理，或者承担这么大的责任，实际难以深入去搞清楚其他部门，拉通跨部门的工作的情况？

郝老师：产品线负责人，确实会有他本部门的先天优势，而对其他部门不太了解，所以在开展的过程中，有以下事项需要注意。

1. 端到端他必须要深入现场去了解，在他所在产品线的重量级团队里面，各领域都有相应的代表，深入每个领域都可以跟他的代表一起，一方面进行学习了解，一方面从端到端的视角去思考是否该环节是否可以改进对整体业务更有帮助。

2. 业务运行过程中会出现E2E各环节的重要业务问题。对于产品线商业领袖必须思考一方面解决问题，还要思考以后是否需要建立长效的机制避免重犯。

因此需要他首先组织各部门一起来有针对性的去解决问题，无论是供应、交付、成本、质量等等。

其次如果还要思考这类问题同时需要产品线总裁去需要拉动解决。就要看是否用组织团队和程序机制的方式来解决，把例外的事情逐步转为例行化处理。

如经常会遇到涉及端到端成本的问题，就要考虑成立成本管理委员会，通过他们来解决端到端的成本管理的拉通和协调的问题；涉及到一些产销协同的问题，就考虑成立计划委员会，通过这种方式来例行化处理协同不畅的问题。

对产品线总裁来讲，挑战肯定会比较多，但是随着工作的逐步深入，各个代表的配合更加密切，对各个领域虽然做不到非常精通，但可以有机的把大家组织起来整合起来，因为他代表的就是公司在这个业务成功的唯一责任人。

Q2：对产品线商业领袖的要求很多，如何在营销与交付口把这个角色的职责落地而又不会越位？

郝老师：产品线总裁除了做产品的E2E规划、开发、交付、经营以外，肯定会跟营销和交付产生密切的配合和协同。

1、在营销接口上，他有两个自己独特的职责。

第一个要能够通过营销与客户的接触，获取客户的需求，才有机会做有竞争力的产品、直接命中客户痛点的产品，在这一点上关注的是如何把这个渠道打通，如何准确的把信息传递回来。

第二个是产品准备上市的时候，要把在销售和市场拓展之前所需要的营销炮弹，必须要一次性准备到位。

2、在交付接口上，一般交付的责任是放在销售服务体系来管理，没有放在这个产品线体系，包括交付业务的管理。

但是产品线总裁要关注交付的竞争力能不能及时提前构筑，支持服务高效、优质、低成本的交付，如果他负责的产品，对交付的难度和成本要求很高，那交付履行时工作是很困难的，因此他关心服务交付能力做到位。

此外当市场重大机会波动的时候，肯定会产生一些交付资源的缺口，就需要能够对交付提供能力、资源的支撑。

所以做好这两个事就可以跟交付组织做好协同，而不会越位。

Q3：产品研发的关键决策如果技术负责人与产品线领袖不一致时怎么办？谁决策？

郝老师：这种现象经常遇到，在华为公司技术决策和商业决策在流程中规定的，同时也不是单一负责人决策而是团队决策。

1、在产品线进行产品开发的时候，是由IPMT重量级团队负责进行产品的商业DCP决策，包括端到端的投资、管理、上市等行为。负责结合产品的商业风险、技术成熟度做出综合决策。

产品开发的技术决策在流程中通过TR决策管理，是SEG专家主导的，也是个专家团队，核心是实事求是的按照产品的成熟度的状态进行评审并客观标识风险和调整建议方案。

2、在决策顺序上，技术TR是进行商业决策DCP的前置活动。而不是混合在一起。

Q4：如何解决公司领导对技术决策的过度介入？

郝老师：很多公司的领导是技术背景出身，有很深厚和丰富的经验，确实是从习惯上来讲很容易过度介入，华为早期也遇到过类似问题，对于技术背景出身的老领导，特别是成功的领导，会对现有的一些技术进行指导和介入。

在华为公司，我们还是通过用流程和管理体系去解决，因为任何一个技术的决策，实际上它是经历一系列的流程过程的，它包括前期的战略规划，战略规划里面包括技术洞察，还有各种分析，是要形成共识的。

然后接下来就要技术规划、技术项目，以及产品商业化开发等，在这业务流里，定义了响应的评议研讨机制，也定义了决策的团队和决策的机制。

一方面在流程中，有机会和平台让各种专业、平台可以发声、表达意见，另一方面对于如何决策，就是按照流程中定义的管理团队，谁负责，谁决策，按角色来履行职责。

所以说我们是既给领导提供了让他发表他意见的机会和平台，同时也纳入流程的管理体系，受到约束，通过这种方式，大概率的做出正确的决策。

Q5：上级下达给产品线的KPI已经很多，以致于没有时间再另外做岗位责任的事，这种情况产品线主管如何处理？

郝老师：
1.KPI不是一个全集，KPI是关键项一定不能过多，一定要聚焦。把所有的指标全都识别出来进行管理，是没有意义的，一定是把大家手脚全部绑死。

作为管理者肯定不能天天只围着KPI干活和开展工作，KPI是你岗位责任中的一部分，它偏重一些中短期的内容，通过合理的管理和业务活动的改进以便产生良好的KPI结果。

2.对于管理者来讲，还有一个重要的事情就是履行自己的岗位责任，一个是你自己是否认知到位，敢于主动行动。

第二个你能否主动和你的主管沟通形成共识，认识你履行其他关键岗位决策职责的价值和意义，得到认同，就要双方一起努力去做好、做到位。

Q6：MTL流程中的活动与IPD流程和LTC流程重合度比较高，公司规模小的时候是否可以不建，流程多了会不会起到反作用？

郝老师：我个人认为是正确的。

这部分是不是要在你公司建设MTL流程，一方面取决于你公司的规模、组织大小、业务复杂度，同时这类业务活动在你公司是否是业务痛点？是不是可以轻量化运行。

各个公司还是要结合自己公司业务特点进行再设计，匹配业务的当前和下一步发展的需要，如果后续发现这块业务的复杂度和重要性都越来越高的时候，可以把它独立出来。

我们不能机械的、简单的拷贝建设流程，可能没有成为业务的助力反而变成了阻力。

Q7：老师课程中讲的产品竞争力，主要指什么意思？因为这个词含义很广。

郝老师：“产品竞争力”确实含义很广，本质就是打造商业的竞争优势，它涉及到多个维度，一定能够在商业运行，客户，市场竞争感受到价值。

产品竞争力建设的关注点首先是包括产品本身的性能规格，是否可以做到竞争对手做不到的，也是客户需要的，这样在市场竞争的时候，例如技术评标和客户感受，能够超出你的竞品产生新的竞争优势，这可以称为功能性能上的竞争力。

产品竞争力还涉及产品的端到端竞争力。

端到端竞争力涉及到产品从设计开发、生产、制造、供应交付全流程上，是不是给下游所有的各个环节，以至于最后的用户和客户都感受到是最佳的。

比如使用你的产品制造的成本低便于制造，便于供应与运输，便于安装，安装周期别人短，所需人力比别人少，使用你的产品客户的的其他投入会更低等等。

产品的竞争力还包括其他属性，比如可靠性、质量等等。

Q8：PDT和产品线总裁这两个角色还是不一样的吧？

郝老师：这两个角色有类似的部分，也有差异。

PDT经理跟产品线总裁关注的其实绝大部分内容都是类似的，就是关注这个产品竞争力等。

但是开展工作的时候，还是有区别的，因为产品线总裁偏重于多领域的投资决策管理，PDT定位更加强调执行和变现， PDT经理负责履行与实施管理，这就是流程里面的区别，但是岗位责任上差异并不是特别大。

Q9：产品的技术决策与市场需求出现冲突时如何处理？最好的技术不一定是市场最有效的需求。

郝老师：首先，如果我们公司是一个流程化的组织，那一个产品开不开发、对它做不做投资，在进行产品开发之前是经过洞察分析和路标规划的，在产品开发之前也一定是进行立项管理的。

需求是否被采纳，一定是进行了综合的考量，是由团队综合来决定的，包括市场人员、产品管理人员和开发人员，包括这个市场到底需不需要、能不能变现，开发上是不是可实现等等一系列问题，这就需要流程定义管理团队和决策管理机制来运作。

第二个问题是“最好的技术不一定是市场最有效的需求“，需求是客户的愿意付费的渴望，对于产品来讲需要是客户的问题和解决实现方案。技术的作用在于能否通过创造性的解决方案，更好的满足客户的需求。

所以不是技术好就一定上。工程师一定要站在工程商人的角度，既要看技术又要看客户，看商业。不要单独去看技术先进性。

Q10：华为很多是委员会决策，但很多公司还是委员会最高领导决策，华为是怎么做的？

郝老师：
1.华为公司在流程和管理体系里面是清晰的定义了重量级团队。在流程里有哪些委员会包括的角色有哪些、在流程里面什么节点对于什么样的议题进行决策。

2.公司也对重量级团队/委员会的运作有明确的规则和章程，清晰的定义了投票权（投票权，否决权等），此外投票的时候所代表的角色职责。是大家一起对最终结果负责，而不是对领导负责，这是需要机制支撑的。

3.决策活动做完以后，一定要进行持续去审视，对于决策内容，要在决策之后的产品某个时刻、阶段进行组织回溯，以便持续改进我们的决策。