4月9日，美国多个机构向联邦通信委员会（FCC）提出要求，敦促其撤销对中国电信美国分公司的授权，禁止其在美国的国际通信服务。

这些机构怀疑中国的电信运营商“受到中国政府的控制”，在美业务会给中国“从事恶意网络活动和间谍行动”的机会，威胁到美国国家安全，毫无新意的理由。

从2018年开始，中兴被禁止购买美国公司的零部件；到2019年，中国移动在美国运营的申请被拒绝，华为被列入实体清单；到现在2020年，撤销中国电信美国分公司的授权，拒绝释放孟晚舟......

美国下一场打压，又将指向谁？

而这些巨头企业被打压，影响的将是整个产业链，又加上疫情的影响，此刻，摆在中国企业面前的，有三大不可逃避的命题：

1、美国实体清单范围越来越大，条件越来越苛刻。

现状是不可逆的，这背后实际上对企业的硬核能力要求也越来越高了，企业不能在抱有危机一夜解除的幻想了，而是实实在在的正视技术研发、创新创造问题，练好“内功”，才能增强自身产品竞争力，在复杂多变的环境中创造出了博弈空间。

2、市场竞争从原来粗放式经济时代转变成现在的客户经济时代，客户选择权越来越大了，我们如何和西方公司去竞争，成为行业领导者？

有个重要提前是我们要学习西方公司先进的管理范式——二元驱动，产品线组织和每个区域组织变成双利润中心共同驱动公司前进，不再依靠老板个人的驱动力，我们把这种现象定义成从1.0版的绿皮火车到2.0版本的动车组管理模式，它更容易获得商业成功。

3、企业的规模做大，它必须是建立在流程型组织的基础上，才能够真正让人的能力得到积累。

当能力积累到一定阶段，才会有继承性创新，组织能力才会叠加起来，最终要通过显现的流程化运作，流程化管理和流程化变革来真正实现企业的健康成长。

以上的三大命题华为20年前也遇到过， 当时华为引入IPD咨询，带来几个革命性的变化：
第一个是掌握的核心技术；
第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源；
第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的把人的能力建在组织上，变成组织能力。

同时，我们再看一下今天中国企业普遍存在的6个经营困境。

乔诺IPD首席专家回复：市场客户需求的理解力也是公司的核心能力之一，这是需要积累的。在华为更体现在产品管理体系的能力上，如果公司连专职的需求管理、规划团队都没有，这个动作只能是高管的直觉。

因此，建议先解决有无问题，然后解决建设、发展问题。也可以参考华为的实践来逐步建立这个组织。具体可以线下讨论如何在贵公司的行业如何做好产品管理团队的建设。

乔诺IPD首席专家部回复：华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。

所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。在华为公司，确保开发做正确的事是通过商业计划书（Charter）来决定的。

Charter是任务书，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。

Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：
一是这种产品值不值得投入；
二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。

每一个Charter决定了做什么产品，做什么样的产品，确定产品的竞争力，也就是说，Charter是解决方向性的问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。

乔诺IPD首席专家回复：如果用“客户导向”视角， 技术研究团队对应的“客户”就是产品开发团队。

同样的思考逻辑下：
“客户”的需求如何理解、把握好？
时间、节奏如何对齐？
组织设计上，有没有代表“客户”的角色？
在“ 客户”方团队中，有没有技术研究的角色？
从组织上来保证不断地磨合、互锁，来保证有效的协同。

从最终的客户视角，技术研究的出发点，也是市场、行业、客户、竞争对手，做好“望远镜”，看到行业的变化趋势，推导出来对技术研究的需求。

技术研究更应该有产业链的视角，产品开发看供应商是交付供应，技术研究应该是看伙伴关系的构建，产业格局的构建，业界最先进的技术，不一定为我所有，但一定为我所用。

乔诺IPD首席专家回复：从长远来看，产品间竞争的核心是平台的竞争。因此，企业需坚持平台战略，加大平台的投入，以开放合作心态和全球化视野进行技术布局，做好平台的架构，构筑平台的竞争力，支持产品生命周期的长期发展。

好的平台可以给产品带来质量好、成本低、效率高、交付周期短等优势。要实现这个目标，平台需具备良好的架构，支持产品业务持续演进。

同时，平台需要标准化、通用化、简单化，以方便支持产品快速高效的集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用。

乔诺IPD首席专家回复：“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。

重量级团队真正运转起来，重量级团队是跨销售、研发的部门。运转起来的关键还是绩效目标要下达给重量级团队，预算和奖金要首先分配给重量级团队，使重量级团队真正成为公司的经营单元；成立专门的产品管理团队/产品管理部，必要的投入还是需要。有一支以规划/需求/立项为核心职责的团队，他们会竭尽所能拉通市场与研发。

跨部门团队在明确的职责和定位下，充分授权，业务决策、资源预算、考核激励，再加上运作机制的保障，责权利一定要闭环。

乔诺IPD首席专家回复：IPD的跨部门团队使得并行开发成为可能：
开发人员在开发测试产品时，制造人员可同时准备批量生产工艺和制造装备；
采购人员认证新器件、确定供应商，为产品批量生产准备好所需物料；
营销人员则需要为产品上市和市场宣传销售提前做好准备。

这样才不会让产品上市流程滞后于开发，或脱节于开发。在产品发布后，反而因为没有做好上市准备，浪费了上市上量的窗口期，给竞争对手模仿和超越留下机会。

以上6个困境的背后是有一套最佳实践的方法论IPD，那么我们基于什么样的思路来设计它呢？就是为了解决应对这三个挑战和这6大困境设计出了《IPD企业家训战班》，本质上是去解决三个挑战，突破6大困境。

那么谁来担起这套管理体系在企业的落地呢？学习这套管理体系从哪里开始呢？请点击查看《向华为学习IPD企业家训战班：实现长期有效增长的产品领先之道》。