作者：郝老师，研发产品线资深专家，华为公司原网络解决方案副总裁；来源：乔诺之声
编者按：
距离美国将华为列入“实体清单”整整一年时间，美方对华为的制裁力度再次升级，美国商务部全面限制华为全球芯片供应，让华为陷入“断粮”危机。
在华为发展历史上，危机并不罕见，详情了解《华为历次危机，应对策略各有千秋》，“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”也成了华为精神的主旋律，最强科技国的全面断供，对华为来说是一次不小的打击，希望华为这次也可以再度危机。
科技强国之路道阻且长，产品竞争力是硬实力。之前，跟大家分享了《产品线，让客户满意的“兜底组织”》，介绍了产品线要对本领域内的产业产品投资组合以及商业成功负最终责任，并且争取持续做大这个产业。
但产品线不是凭空产生出来的，在华为公司也是由职能的研发部逐步发展出来的，今天这篇文章将分享华为研发组织都有哪些部门，以及它们如何运作，以支撑商业成功。
研发部门向上生长出产品线
在最开始，华为只有研发管理部这么一个职能部门，沿着水平业务流，开始新建了两个新的部门：
一个是产品管理部，来解决产品规划、产品管理这方面的问题，让产品能够打得准；
同时也成立了新的营销工程部，解决产品做出来之后能够卖得好，能够高效上市的问题。
当然一个产品要做出来，不仅仅需要这三个部门，还需要制造部、供应链、销售和服务的配合。而制造、销售、服务，经常在一个公司是分解在其他的大的职能部门之下的，为产品线进行支撑，这里用虚线的方式表示由产品线对它们进行管辖。
除了这几个一线的业务部门外，为了支持产品的经营取得成功，华为又新建了两个支撑性组织，一个是财经管理部，一个是质量运营部，这两个组织能够对产品的经营损益、项目的管理、以及质量的持续改进、高效的运营进行负责。
这些部门都纷纷成立之后，一个产品线组织基本就生长完整了。产品线生长完整之后，它包括直线直辖的部门，例如研发管理部、产品管理部、营销工程部等等这些部门，也包括非直线而是用虚线方式管辖的，对应其产品线的制造、销售、服务等部门。
这样产品线就能够对业务流里面的端到端进行管理。
如果产品质量不好谁负第一责任？
产品线具体管理的机制是采取重量级团队方式，设置了IPMT（integrated portfolio management team，集成产品组合管理团队）和PDT（product development team，产品开发团队）来端到端拉通进行管理。
重量级团队IPMT，是通过集成产品组合管理团队的方式，让跨部门的人员都聚集在一起，共同来对产品进行决策。
IPMT的leader就是由产品线总裁来担任。第二个重量级团队是产品开发团队PDT，PDT团队里面会把涉及产品的各方资源都集成在一起，来进行产品的开发、制造、上市、交付、销售等等一系列活动，使各方能够高效有机的进行协同，实现产品达成业务的目标。
这里边就有一个新名词“重量级团队”。重量级跨部门团队如果不能重量级，那就与各个公司的项目组、工作组没有区别。而华为公司的重量级跨部门团队的核心就在于是责权利对等。
第一，在重量级团队里面，各个领域的代表要能充分的代表本部门，而不纯粹是一个接口人。它不仅能够进行支持、决策、判断，还要能够执行团队分配的任务和要求。
第二，重量级团队负责人的权利是大于参与各方的功能部门的经理的权力，他可以对他们进行人员评价，也可以进行预算分配等等一系列的工作。
第三，重量级团队对公司产品的端到端经营负责，团队负责人与成员一起共同承担团队所需要承担的权利和义务。
重量级团队的责权利都有哪些呢？
责任方面，这个团队要对端到端的经营结果负责，经营如果出问题，板子也要打在这个团队领导头上。
如果是IPMT的责任就由IPMT主任负责，经营不好就要下课；如果是具体产品的PDT的责任，产品经营不好，PDT经理也要下课。此外团队责任还包括产品的竞争力。
如果竞争力不好，产品管理与开发代表就要对此负责。
如果产品质量不好谁负第一责任？也是由PDT Leader负责，因为如果一把手不关注，就很难让周边的领域协同在一起。此外团队一把手还要对客户满意负责，这都是他们所需要承担的责任。
在权利方面，团队具有项目的决策权，决定项目能不能继续往下进行？项目能不能够需要停止，甚至转向。
还有如果项目获得公司的投资预算，如何给功能领域进行分配的权利也在重量级团队。在利方面，团队的主任或者Leader，具有对代表的评价和激励权利，要让大家愿意围绕在团队的leader周围，一起把这个产品做好，把这个产业经营好。
所以说重量级团队的运作的核心就是要责权利能够真正的闭环和落地。
关于产品线重量级团队的运作，特别在行使决策权的时候，公司已经定义了明确的决策机制。
在进行决策之前，要求需要进行提前沟通，各个领域的代表要充分发挥发表自身的专业意见和全局性的意见。在决策的过程中，它要求每个代表都只有一票投票权，而主任可以额外有一票否决权。
为什么要这样设计？首先这是要基于大家的共识来做决策，当主任认为有巨大的商业风险的时候，可以通过否决权来避免冒进，但是他没有一票通过权，不可以一个人就决定投资行为。
在决策过程中，决策不是让所有的代表满意，而是要基于数据和事实要做出综合决策，特别要防止嗓门大者获胜。因为这个团队的职责决定了共同要对商业结果负责，所以说大家要不断的进行讨论，取得共识。
决策之后需要定期的进行审视，如果所有的决策都是正确的，也要反思是否是我们的决策过于保守，这样可能会丧失很多需要抓住的机会。
在2003年，华为研发组织按产品线进行调整和转型之后，除了当时的业务领域转型为产品线以外，随着后续公司不断进入新业务领域，例如能源，IT、消费者手机等领域，这些领域的产品研发组织的设置，也都是按产品线这种形式的组织进行设计和展开的。
都把相应职能组织配置齐全，让重量级团队运作到位。所以大家应该也能够感受到华为在能源领域、手机领域和IT领域经营的效果和取得的进步。
研发部转身
研发部，也就是最传统的研发职能部门。研发职能部门在华为公司，随着产品线出现之后，它也有两点进行变化。
第一，本身的定位和职责要进行转型，把自身转型为产品线提供有竞争力的产品和平台服务。同时它自身能够不断的向资源化和专业化进行发展，构建产品的竞争力和技术实力，打造自身的交付能力，让自己的研发的能力匹配产品线对它的需要和要求。
第二、研发部门本身也要不断的适应产品形态的变化和业务的需要，并对自身的组织进行持续性的进行调整。
举一个例子，在华为公司在2005年左右的时候，刚开始在做一个新的无线产品，称为SingleRAN。它是什么意思呢？华为有2G、3G、4G产品，在运营商部署的时候，这些产品彼此都是隔离的。
华为公司提出一种创新性的做法，就是把2G、3G、4G的设备都做在一起，也就形成一个一体化的新设备来完成客户的安装部署和运营，对客户的价值和吸引力非常大。
因为它可以极大的减少部署成本、部署难度和运营成本。但是这种产品形态的变化对产品的研发组织提出了新的要求，因为原来都是按照各自产品的交付部门来进行展开的，各代产品之间没有共享的平台，如果不进行组织调整，大家很难构建出面向未来的产品。
所以说在2004年就开始对组织进行矩阵化，同时也抽取出相应的平台部门，来打造新型产品所需要的平台部分。这种平台打造之后，让我们在欧洲市场所向披靡，甚至在全球市场上都取得了大幅度的领先优势。所以说当产品产生新的需要的时候，一定要重新思考我们的平台和组织设置是不是需要进行调整，才能与时俱进并满足产品的需要。
当时按照这个调整之后，华为得到的结论就是每次研发组织的结构优化都可以有效的支撑该领域后续3~5年的发展。
根据业务需要，从面向产品的组织结构调整到面向平台的组织结构，这样有利于发力发育平台的能力。当平台能力达到较高阶段的时候，还可以从面向平台的组织调整到面向产品与平台的平衡型的组织结构。
也就是说组织结构的形态取决于产品所处的阶段、竞争的阶段、能力的阶段，要根据需要及时提前的进行准备和调整。
研发基层团队优化微观阵型
研发三层组织中最基层的部分是研发基层团队。
华为公司在早期的时候，主要分软件开发和硬件开发这两类，以硬件开发为例，当时的现状是公司用很多复杂度很高的单板来进行设计开发，而我们的工程师基本上大部分又是来自于大专院校的毕业生，经验技能不够丰富。
同时华为公司在这些硬件的开发上积累的时间也不够长，相应的经验也不够丰富。华为采取的基层的组织的阵型就是进行精细化分工，按专业进行分组，最后按照交付进行集成，相互协同，持续完成这个产品的开发和交付，并且在这个过程中持续积累组织的资产和能力，提高效率，也避免问题重犯来实现组织的成长。
随着一段时间的建设以后，组织的资产和能力得到了提升，员工的经验也逐步的丰富。
这时这种组织阵型的方式的弊端主要体现在效率方面，因为里边重复分工太多，交接也过多。
如何能够进一步的提升效率呢？
华为采取了更加灵活的、多样化的基层团队的阵型，比如构建完整交付团队，几个人就完整的对里面的专业和交付负责。
也有根据组织涌现的一些专家，来由专家领衔带队，形成几个人支撑的来完成高质量的协同交付。
同时也还可以实现一专多能，例如有些工程师能力非常强，就能够完成同时支持多个产品的交付。也就是说在基层员工的组织阵型上，我们采取了多样化的方式来进行探索和实践，来取得能力的发展和交付效率的提升，整体的进步。
对于软件开发，华为公司早期主要是开发嵌入式的软件，所以说在软件的设计、编码、测试、验证一系列比较遵循了当时的一些工作的规范，基本是按照瀑布的方式来开展工作，阵型也是按照专业化进行分工。
随着华为的业务逐步拓展到应用软件、云服务，华为公司也在基层团队上采取了敏捷的开发阵型，采取了互联网Devops开发阵型来匹配业务的需要。
同时这种开发形式不仅仅是由于公司内部进化和发展的需要，我们发现当员工在从外部进行引入和交流的时候，如果基层团队的阵型不匹配，人员也很难进行调整和补充。这种的与时俱进是内部需要和外部需要共生的结果。
产品研发组织的设计原则
华为认为研发组织的发展需要一个理念和四个原则。
一个基本理念就是必须要坚持业务决定组织，而不是领导拍脑袋就可以去决定组织。要设计根据不同业务特点的相匹配的组织来导向成功，同时也要能发挥出公司平台的优势。
组织设置的好不好，符不符合需要，这里认为有四个方面的原则导向。
第一，要有利于作战研发组织的设置，不纯粹是为了管理，更不要为了方便管理者管理而设置组织。所以说研发组织要特别重视，从管控型转向使能作战型，进而推动产品的成功。
第二、要有有利于流程和业务流，组织设置要能够增加其协同性，能够让业务流在公司流转过程中能够高效的运转，能够有机的协同，支撑成功，避免产生大量的肠梗阻很难配合，甚至有些组织在业务流里面根本就不存在。在华为公司有一个基本的观点，在业务流里面不存在的组织就是无效的组织，可以立刻被清除掉。
第三、组织设置要有利于效率提升，因为要持续的审视和优化组织，来判断组织设置是不是太理想化。通过优化来改进业务效率，改进管理效率，同时还能改善官兵比，因为组织设置不当，可能会出现大量的主管，“十羊九牧”，真正干活的人却不多。所以说组织优化还要持续的审视业务和管理方面是否匹配公司的需要。
第四、必须要有利于业务结果，所有的组织设置必须要能够导向商业成功，匹配业务流。所以组织设置要强化责任结果导向，每个组织的责任定位是非常清晰的。在华为公司每个组织都有清晰的组织手册，明确了它的职责、接口、负责的职能以及要从事的流程，而且是在公司广而告知，通过这种方式，让大家明白每个组织在公司的独特的责任贡献。明确责任之后，就可以进一步的简化组织考核和牵引。华为的牵引就是责任结果导向。
研发主管的责任
在华为除了产品线这类的经营责任组织是由公司来决定设立以外，下边的职能型组织甚至基层团队，他们组织建设与优化都是研发管理者自己的责任。
在华为公司，一个研发主管基本角色职责包括负责研发组织及管理体系的改进、负责创新的技术决策、负责竞争力的构建等等一系列关键职责。
研发主管责无旁贷，要主动发现研发组织存在的问题，明确要解决的问题，管理好风险，持续的让自己的组织匹配业务的需要，能够持续的进步。
在华为公司，每年都会举办一个研发主管的角色认知研讨会。在研讨会上的第一个议题就是要由研发的主管来分享自己领域内进行的组织建设与优化的成功或者失败的案例。
一般来说，失败的案例必须要有，成功的案例可以有可以没有。通过这种方式大家进行学习并不断的改进。华为公司每年在第三季度末或第四季度初都会结合年度战略规划重新进行组织结构的审视和优化设计，提交给公司进行审核并进行协调及调整。
每年的组织设计和优化工作是一个例行性工作，而不是等到公司的安排来进行驱动，要让组织的优化的设计变成一个习惯。
根据华为公司这么多年的实践，回头看华为的研发组织确实在不断的进行演变，随着公司业务的发展、组织能力的建设和发展、人员的变化，未来仍会需要持续的进行进化。
无论怎样做都有两点至关重要。
第一点，进行研发组织调整的基本目的，就是要构建聚焦客户、灵活敏捷、协作共进的产品研发组织，来支持产品和产业的成功，继而实现公司的持续发展。
第二点，在构建研发组织时候采取的最重要的方法，即是责权利要闭环。通过建设重量级团队才能打破协同难的魔咒，才能够实现“One team One goal”，最终取得成功。
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