每每定目标时，事业部常常和公司PK，不肯接下高目标；一方面可能是激励制度的问题，让“雷锋”吃亏了，另一方面也要考虑，干部队伍是否缺乏血性了？

分享一个故事。

有一家成功跨国公司，想要发展一个新业务，创始人级别的干部参与进去。

然而这个业务发展到一半时，受到了特别剧烈的外部影响，按理说是很难完成目标了，一般都会直接和公司坦言放弃。

但是，这个团队负责人坚持不改目标，说不管怎么样，我们都会尽力去达成这个目标。

过程中，他们努力去做了，没日没夜地奋斗，但还是抵不过环境剧变，最后失败了。根据绩效规则，他们的奖金全部清零。

这种奋斗精神应该被否定吗？他们的努力难道化为乌有？但换言之，公司的绩效规则就可以破例吗？

最后，这家公司大力肯定他们的“企业家精神”，虽然奖金清零，但是获得了股权激励。

一支干部队伍，真正拥有敢拼敢打的血性，在逆境下仍然能艰苦奋斗、知难而上。而企业，也能为这样的干部提供容错和激励，两相得宜。

从企业的视角来看，我们应当如何打造出一支支有灵魂、富血性、能力强、敢担当、能屈伸、会胜利的队伍？

如何让这种“敢战善战”的精神土壤，扎根在我们的干部制度建设中？

2月17日，乔诺携手数家企业在上海举办了干部圆桌会，在打过胜仗的专家老师带领下，我们一边学习优秀方法论，一边共同探讨、解决企业管理中的干部问题。

开头这一则小故事，也是一家参会企业的分享，在座各位都感触良多。在痛点分享过程中，时常有倾听的企业频频点头，我们发现，很多企业面临的干部问题其实都是一致的，解题思路也往往可互相参考。

漫漫管理道上，一些标杆企业已经有一套成功过的方法论，一部分企业探索过更多迷雾笼罩的通道、拥有更多心得。而我们干部圆桌会的目的，也是汇集八方智慧，广纳百家之长，携手共同探讨管理之道。

现摘录一些精彩片段，与关注企业管理的你共同探讨。

思维火花

上午，专家老师带领我们浮光掠影地领略了干部管理全景图，让任何动作都能在全景图上找到合适的位置。

干部管理是一个体系，像一根长链条，一环扣一环。很多企业的干部管理都处于零零散散的星火状态，也有很多企业已经搭建了漂亮的大房子，但却无法落地业务上。

如何找到一个切入点？在讨论中我们发现，缺少干部梯队，是各大企业普遍面临的问题；而继任计划作为一个小点，可以切入整个干部体系，带动大多数干部模块的建设，如干部标准、干部选拔、干部培养、干部流动等等。

以下，撷取几簇碰撞出来的思维火花，值得反复思考，欢迎在评论区共同探讨。

干部不流动，直上直下，“烟囱型”干部升上来了，难以讨论公司全局情况，只能睁眼看老板讲，而无法发言。

而对应的“之字型”干部，经过不同部门的历练，更具有全局、端到端的视角。

通过继任计划对全体干部产生牵引作用，并不是为了让他知道自己未来可能去哪里；
 
而是让每个人都知道，公司正在严肃开展继任计划这项工作，建立干部对机制、对未来的信任。

如果内部没有培养干部梯队的机制，那么外部来的人员也很难留住。

未雨绸缪，基于业务需求进行规划建设梯队，把有限的资源优先于关键岗位之上！

岗位职责一定要定义清楚。

现在很多企业人力和行政都放在同一个岗位上，没关系，写职责的时候，就比单纯的人力资源总监多写一些。

但一定要定义清楚这个岗位到底要做什么、如何考评，在公司里达成统一意见。

为什么我们要考评结合？

考是算得出来的KPI；评要看重点工作、团队管理、超出职责的努力。

我们叫整体的全面的绩效管理，这样才能避免对人评价的偏颇，做到干部不局限在自己的岗位职责，而是真正的以使命职责驱动，做范围更大的事情。

精彩问答：

▶ 问：现有干部的能力，和岗位画像的要求不匹配怎么办？对照岗位画像选拔干部，就像矮子里面拔将军，最终选出来了，但能力还是不匹配。

▶ 答：如果明显没有更合适的人走向岗位，现岗的人最好别动；等到找到基本满足要求的人，再去动现有的人。

怎么样才会有符合要求的人呢？继任计划是一项长期工作，和后备力量有关，要尽可能早地盘点岗位，做好人员储备。在储备过程中，要保障后备干部在现有岗位上做好，同时积累未来可能去到那个岗位的经验。后备力量的数量、质量做好了，就会好很多。

但是，如果我确确实实找不到合适的人才，矮子里拔将军，这时就会回到原点问题，你们确定自己的岗位画像理解正确吗？是否被大家所共识？一般每年都要根据岗位的责任变化、业务变化来重新审视我们需要什么样的人。

不管这个岗位人员，是主动还是被动地空缺下来了，拔上去的人才和岗位要求确实存在差距，这个时候如何降低风险？

第一个，培养他。我们把一个人升上去后，要做好相应的角色认知，交代清楚这个岗位的职责是什么，怎么做好。有句话说得好，明确要求比提升技能更重要。

第二个，搭班子。他的短板和不足，能不能由团队进行补充？他不是一个人工作，一定有下属成员。

举个例子，曾经我们在一个大区选拔了非常优秀的干部来担任总裁，是从优秀的销售主管里选上来的。销售主管往往有一个特点，做销售很厉害，处理客户关系很厉害；但有一个天然的弱点，不懂产品和技术。这个岗位要经常和客户高层沟通，不懂技术怎么行？

但考虑到这个人才的可塑性，我们如何弥补他技术方面的弱点？经过筛选，给他配了一个技术背景很强的HR。这个HR在往更高层的晋升通道上，就缺少人力资源经验，我们把他调过去，既为他补充了继任岗位的空缺，也弥补了大区总裁关于产品的弱点，形成了一个班子的搭配。

一方面，领导多给一些培养和关照，另一方面，通过“搭班子”来补充他的能力短板。我们要尽可能清楚识别岗位到底需要什么样的能力、经验，尽量选择合适的人，如果实在选不到，就从培养和搭班子方面来补充。

人力资源，就是要不断地去发现问题、修正问题、完善机制、严格遵守、同时也要灵活变通。

所有的规章制度都怕认真二字，只要认认真真地做下去，就能出效果。

在本次的激烈讨论中，结合过去辅导很多家企业的经验，我们发现，干部管理中特别重要的一点是公司内部的共识，而单凭人力资源很难在公司推动干部管理的体系建设或变革。

来源：乔诺干部圆桌会

【相关文章】

·解析干部管理的三大问题
·企业最大的腐败是干部的惰怠
·干部标椎应该由谁来定？
·没有最完美的干部标准，只有最适合的干部标准
·什么是合格的高级干部？