干部标准应该谁来定？老板、人力资源还是业务线老大？

老板吗？老板那么多事，哪管的来大大小小的干部的任职标准。

人力资源部门吗？可是他们又不是很懂业务，不知道业务部门需要什么样的干部画像，才能胜任这个岗位。

业务老大是最适合的，既懂业务又知道需要什么样的人。那就他咯！

但是往往我们发现很多客户线的业务老大，他们不愿意去做，觉得这个是人力资源的部门的事情，不是他的事情。

这么看来好像谁都定不了。

干部标准必须是业务老大，他的意见的话作为主导，人力资源部门作为辅助来制定，并且后续来执行。可能是我们在整个企业的干部标准推行的过程中是最合适的。

当然，人力资源和业务线在制定这个干部标准的时候，也离不开我们的上一级，比如说老板，他们对这一个标准的认可。

接下来我们来看一下大家在业界学习的一些标杆企业，他们对一些干部的标准是谁来定的呢？

比如说在华为，它有一个AT组织（Administrative Team），中文名叫实体组织行政管理团队，一个专门管“人”的平台。这个成员包括了业务线和HR线，并且它的AT主任是业务线的实体组织，或者是叫实体组织的行政主管，或者是人力资源管理的第一责任人。

各级的AT会在公司的人力资源委员会的指引下，进行多次的探讨和验证，最后输出我们公司需要的干部标准。当然在这里之中，人力资源部门是非常具有强有力的整个的支撑机构。

AT组织它不光会是定标准，它也会通过常规性的一些规范的运作，来保障我们的评价的标准是有效地执行。

首先，AT也会为大家进行赋能，让大家清晰地知道每一项的能力的刻度对应的含义是什么。

其次，AT的整个运作过程中，它也有整个运作规范的自检表。每个月他们会有AT进行一个自检的会议，看是否有按这样的标准动作去操作。

当然，AT成员也不是终身制的，他也会面临淘汰。如果没能掌握好整个干部的标准，没能按照这些标准去执行的AT的成员，他也是会面临被淘汰的一个可能性的。

当然标准从来不是一成不变的，也是需要与时俱进的。所以大家也不要盲目照搬华为的这一套干部标准。

来源：乔诺之声；作者：罗蕊

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