今天给各位分享一个干部管理的案例，一家消费品头部企业每年保持30%的业绩增长，但是，在高速发展的过程当中，发现人才储备远远不够。

我们进去之后做了一些调研，发现选拔不出人才，并不是真正没有人才，公司保持如此高速的增长，怎么会没有人才呢？而是在选拔的机制上出了问题。

选拔的时候，他们总是对照着胜任的标准，但其实符合胜任标准的人才是非常少的，我们于是给出建议：

第一，观念要调整。大家一说到人才好像都是很厉害的那种，其实不应该是这样的，在华为公司绝大多数业绩是由不胜任的人完成的，胜任是一个伪命题，打成功了就认可，准备度不一定要很高。

第二，我们曾经辅导一家新能源公司，一开始也发现无人可用，后面我们把他们的人才发展的机制建立起来，如7级的员工总是想办法升到8级，8级的员工我们总想办法升到9级，每一层的人都有一个不断进阶的过程。后面的人再不断进阶。后面的人不进阶，上面哪有人可用呢，就是要形成这样的管理。所以更多的是把这套机制形成起来。

然后给他们一个实战实践的场景和环境，业绩不错，又经过了历练，那么就勇敢提拔。

校验能力的方式永远是通过挑战，而不是通过胜任模型去选。总之给你机会去打一仗，证明你有这方面的能力，公司就认了。实践是检验真理的唯一标准，还不用花钱。

我们每个季度都会在各个体系去筛选一批人，在公司进行评选，不断筛选，就慢慢长出了不少人才，整个格局发生了巨大变化。因此我们看一个机制是不是一个好的机制，关键是看人才是不是能长出来，而不是要靠伯乐挖出来。

我们最后总结一下，干部选拔与发展的4个步骤：
第一，选择在原岗位上表现优秀的人，但不要求是完美的人；
第二，给员工机会到上级岗位打一仗，证明自己；
第三，在新岗位上用6-9个月证明人才是可以的；
第四，前三个方面都吻合的话，就开始升职、调薪。

华为在激励机制上有很多值得学习的创新，背后究竟是什么底层逻辑呢？如何激发组织活力呢？欢迎参加《向华为学习：激活组织的绩效与激励机制设计》学习！

信息来源：乔诺商学院

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