随着中国经济的发展，产业也进入存量竞争的淘汰赛，更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。
一方面新的市场机会越来越少，必须“慢”下来，苦炼内功；另外一方面，人力资源的供应短缺，95后、00后们，越来越有个性，也越来越不好管。
那怎样才能为企业建立起合格的“人才梯队”呢？军队中的“参谋系统”或可以参考。
抗战之前，曾经先后有过两所有名的军校，一个是保定陆军军官学校，从1912年到1923年，另一所就是名气更强的黄埔军校，创办于1924年。
“黄埔生”名气响，但实际上，早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班，前几期培训几个月就上战场了，是国军下层军官的主要来源；而保定学校学制二年，师资大多毕业于日本士官学校，武器先进，且择优录取，甚至还有中小学部，毕业生的军事素质高多了，很适合作为参谋人才，积累几年资历后，有望晋升为高级将领。
抗战前的高级军官中，总司令级的都是保定生，军和师一级的，保定生与黄埔生的比例是三比一，可到了抗战后期，军和师这一级，黄埔生的数量已远高于保定生。
为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢？原因在于抗战初期，蒋介石压上了他全部嫡系底牌，包括德国顾问为他培训的一万多基层军官，大部分都具备参谋的能力，结果大部分都牺牲了。
士兵牺牲可以短期内再征募，但参谋人员需要一两年的时间培养的，战争时期，哪里有时间培训？这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。
基层军官凭军功被快速提拔，这在古代没有问题，因为古代战争指挥比较粗糙，更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中，高级军官在指挥中，非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。
结果是高级军官，强于实战经验，弱于军事理论素养，抗战后期，能认识字的就是参谋长了，很多高级军官身边都找不到一个能看得懂地图的人，普遍存在瞎指挥的问题。
而战术的精细化都是要落在地图上的，比如说命令是穿插切割，结果你到地图上一看，两个目标之间隔了一个大山，只能绕过去，这就需要参谋长根据具体的地形，把这些策略落实下去。
所以，参谋系统除了作战之外，还承担了“人才梯队”的作用，可以说，从中下级军官成长为一个高级指挥官，参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡，既要擅长战术安排，又能直接接触高层的战略决策过程。
相比而言，八路军这边，军官减员现象并不严重，还大大发展了参谋系统，我们开国的十大元帅中，当过参谋长的就有四位。
参谋系统“人才梯队”与现代企业的关系
那么，参谋系统“人才梯队”的作用，跟现代企业管理有什么关系呢？
美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，他认为企业或各种组织，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，即彼得定理。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。这与军队参谋系统失调导致“人才梯队”出现问题是一样的。
当然，这并不是让基层员工直接做决策，而是承担一些“任务分解”的工作。
所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务，但不能丢失战略信息。
工作任务的每一层下达，都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子，“分销渠道向四五线城市下沉”，这是一个战略大方向，第一层分解到营销部门后，就变成一系列任务，其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。
再往下分解：建立合理的经销商招商标准、招商流程；再往下分解：经销商的人员招聘、培训计划，协调要求，管理模式，考核标准，等等。战略与执行的脱节，后果很严重。
《三国演义》里，诸葛亮常常隐藏自己的战略意图，像参谋长一样布置具体的战术任务，但，事实上，在真实的战争中，如果战略意图被隐藏的话，那么下属各军队之间就完全无法配合。
之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题，是因为我们下意识地认为，下层士兵与军官要勇敢，别管什么战术战略，只管往前冲为国捐躯，就大概率能打赢仗。
可问题在于，如果下层军官长期不能接触高层的战略意图，你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。
很多人可能想问：这种能力是怎么来的呢？
过去在军队中，参谋不是一个人，而是一个军令系统，实行垂直管理，也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制，这样的设置，主观上可以保证高层的战略意图，能够在基层得到执行，客观上培养了基层参谋人员的战略意识。
很多人可能要问，既然你把这个“参谋系统”说得那么神，可现在的企业没有它，不是一样出现了很多管理卓越的企业？是的，可过去可行，不代表未来同样可行。
为什么现代企业也需要一个参谋系统
竞争格局的变化
过去的十几年，企业管理非常强调员工的激励，这是一种大环境下的最优选择。过去的十几年，是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年，也是享受人口红利的十几年，一方面有市场，一方面又有充足的人人力资源供应，管理的核心就是把这两者进行匹配。
此外，在业务高速进化和人力资源高速流动中，“彼得定理”会暂时失效，因为职位的空缺大量外部招聘，面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”，而不会被“现在的工作很称职”所影响。
最适合的制度，就是最好的制度，各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。
但是，随着中国经济的发展，产业也进入存量竞争的淘汰赛，更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少，必须“慢”下来，苦炼内功；另外一方面，人力资源的供应短缺，95后、00后们，越来越有个性，也越来越不好管。
我们过去强调公司文化，强调员工激励，实际上是在做管理简化，如果鞋子不合脚，就找更适合的鞋子，所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子，都是一个尺码。但现在，鞋子就那些，大部分都不合脚，而且拒绝“改变”，你怎么办？
套用战争术语，以前是用最精锐的部队，以最快的速度抢占无人高地；而现在是残酷的阵地战，大部分士兵一心想着别白白送死。这种竞争格局的变化，带来的是管理理念的变化。
有管理弹性的企业
把寻找潜力员工的要求“制度化”，可能只是未来管理变革的一个小片断。
管理大师德鲁克成名的美国的五十年代，跟现在的中国非常相似，市场机会多，又有婴儿潮带来的充足的人力资源，所以他的管理体系当中，人是占据主导地位的，需要激励，需要企业文化去给大家统一思想。
而到了今天，达里奥写《原则》的时代，管理变成了工程学，变成几百条原则，完全是以制度为本，认为员工不需要激励，应该自己找到自己做人做事的原则。
所以，与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”，不如想一想更现实的问题，如何让管理适应他们的个性。
在上半篇中，我讲到参谋在军队起源的原因：让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人，各司其责。
有些好士兵永远成不了将军，有些不合格的士兵，反而是个“帅才”，想要适应人的多样性，我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。
过去，能够找到一群同样优秀的人，奔着同一个目标，就是一家优秀的公司。但未来，能够让一群人生诉求不一，水平各有高低，能力结构迥异的人，在一个弹性极强的管理制度下，共同实现企业的目标，才能成为一家活下去的公司。
来源：人神共奋微信公众号；作者：人神共奋，财经专栏作家，虎嗅网2019年度十佳作者
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