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人才管制还是激励,企业需要一个“参谋系统”

随着中国经济的发展,产业也进入存量竞争的淘汰赛,更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。

一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。

那怎样才能为企业建立起合格的“人才梯队”呢?军队中的“参谋系统”或可以参考。

抗战之前,曾经先后有过两所有名的军校,一个是保定陆军军官学校,从1912年到1923年,另一所就是名气更强的黄埔军校,创办于1924年。

“黄埔生”名气响,但实际上,早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班,前几期培训几个月就上战场了,是国军下层军官的主要来源;而保定学校学制二年,师资大多毕业于日本士官学校,武器先进,且择优录取,甚至还有中小学部,毕业生的军事素质高多了,很适合作为参谋人才,积累几年资历后,有望晋升为高级将领。
 
抗战前的高级军官中,总司令级的都是保定生,军和师一级的,保定生与黄埔生的比例是三比一,可到了抗战后期,军和师这一级,黄埔生的数量已远高于保定生。
 
为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢?原因在于抗战初期,蒋介石压上了他全部嫡系底牌,包括德国顾问为他培训的一万多基层军官,大部分都具备参谋的能力,结果大部分都牺牲了。
 
士兵牺牲可以短期内再征募,但参谋人员需要一两年的时间培养的,战争时期,哪里有时间培训?这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。
 
基层军官凭军功被快速提拔,这在古代没有问题,因为古代战争指挥比较粗糙,更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中,高级军官在指挥中,非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。
 
结果是高级军官,强于实战经验,弱于军事理论素养,抗战后期,能认识字的就是参谋长了,很多高级军官身边都找不到一个能看得懂地图的人,普遍存在瞎指挥的问题。
 
而战术的精细化都是要落在地图上的,比如说命令是穿插切割,结果你到地图上一看,两个目标之间隔了一个大山,只能绕过去,这就需要参谋长根据具体的地形,把这些策略落实下去。
 
所以,参谋系统除了作战之外,还承担了“人才梯队”的作用,可以说,从中下级军官成长为一个高级指挥官,参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡,既要擅长战术安排,又能直接接触高层的战略决策过程。
 
相比而言,八路军这边,军官减员现象并不严重,还大大发展了参谋系统,我们开国的十大元帅中,当过参谋长的就有四位。

参谋系统“人才梯队”与现代企业的关系

那么,参谋系统“人才梯队”的作用,跟现代企业管理有什么关系呢?
 
美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论,他认为企业或各种组织,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔  ,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位,即彼得定理。
 
对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。这与军队参谋系统失调导致“人才梯队”出现问题是一样的。
 
当然,这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作。
 
所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但不能丢失战略信息。
 
工作任务的每一层下达,都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子,“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个战略大方向,第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。
 
再往下分解:建立合理的经销商招商标准、招商流程;再往下分解:经销商的人员招聘培训计划,协调要求,管理模式,考核标准,等等。战略与执行的脱节,后果很严重。
 
《三国演义》里,诸葛亮常常隐藏自己的战略意图,像参谋长一样布置具体的战术任务,但,事实上,在真实的战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。
 
之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题,是因为我们下意识地认为,下层士兵与军官要勇敢,别管什么战术战略,只管往前冲为国捐躯,就大概率能打赢仗。
 
可问题在于,如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。
 
很多人可能想问:这种能力是怎么来的呢?
 
过去在军队中,参谋不是一个人,而是一个军令系统,实行垂直管理,也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制,这样的设置,主观上可以保证高层的战略意图,能够在基层得到执行,客观上培养了基层参谋人员的战略意识。
 
很多人可能要问,既然你把这个“参谋系统”说得那么神,可现在的企业没有它,不是一样出现了很多管理卓越的企业?是的,可过去可行,不代表未来同样可行。

为什么现代企业也需要一个参谋系统

竞争格局的变化
 
过去的十几年,企业管理非常强调员工的激励,这是一种大环境下的最优选择。过去的十几年,是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人人力资源供应,管理的核心就是把这两者进行匹配。
 
此外,在业务高速进化和人力资源高速流动中,“彼得定理”会暂时失效,因为职位的空缺大量外部招聘,面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”,而不会被“现在的工作很称职”所影响。
 
最适合的制度,就是最好的制度,各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。
 
但是,随着中国经济的发展,产业也进入存量竞争的淘汰赛,更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。
 
我们过去强调公司文化,强调员工激励,实际上是在做管理简化,如果鞋子不合脚,就找更适合的鞋子,所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子,都是一个尺码。但现在,鞋子就那些,大部分都不合脚,而且拒绝“改变”,你怎么办?
 
套用战争术语,以前是用最精锐的部队,以最快的速度抢占无人高地;而现在是残酷的阵地战,大部分士兵一心想着别白白送死。这种竞争格局的变化,带来的是管理理念的变化。

有管理弹性的企业

把寻找潜力员工的要求“制度化”,可能只是未来管理变革的一个小片断。

管理大师德鲁克成名的美国的五十年代,跟现在的中国非常相似,市场机会多,又有婴儿潮带来的充足的人力资源,所以他的管理体系当中,人是占据主导地位的,需要激励,需要企业文化去给大家统一思想。
 
而到了今天,达里奥写《原则》的时代,管理变成了工程学,变成几百条原则,完全是以制度为本,认为员工不需要激励,应该自己找到自己做人做事的原则。
 
所以,与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”,不如想一想更现实的问题,如何让管理适应他们的个性。
 
在上半篇中,我讲到参谋在军队起源的原因:让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人,各司其责。
 
有些好士兵永远成不了将军,有些不合格的士兵,反而是个“帅才”,想要适应人的多样性,我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。
 
过去,能够找到一群同样优秀的人,奔着同一个目标,就是一家优秀的公司。但未来,能够让一群人生诉求不一,水平各有高低,能力结构迥异的人,在一个弹性极强的管理制度下,共同实现企业的目标,才能成为一家活下去的公司。

来源:人神共奋微信公众号;作者:人神共奋,财经专栏作家,虎嗅网2019年度十佳作者

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2020-10-13 20:57:07)
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