很小就听说过：近朱者赤，近墨者黑。在职场上也有个类似的原理：人与人之间是互相效仿和相互吸引的，这被称为“羊群效应”或者“同侪效应”（peer effect）。

而“羊群效应”回带来的后果是：A类人才大多会招聘A类人才，B类人才却不仅会招聘B类人才，更会招来C类和D类人员。用一句歇后语形容：武大郎开店——比我高的不要。

这样，太多平庸之辈就会让组织氛围迅速恶化，A类人才就会感到边缘化，纷纷离开。

一旦组织形成对“顶级人才”绝缘排斥的隐形规则，再厉害的人才战略都会失效，整个组织开始进入下行的螺旋轨道。

那么，该如何去避免抑制羊群效应带来的负面意义？

人才发展的要义：羊群效应的正负面

顶级人才组成的公司具有“羊群效应”，你只要招到几位顶级人才，就会有一大群顶级人才跟过来。

人与人之间是互相效仿和相互吸引的，这就是学术界经常讲到的“同侪效应”（peer effect）。

奈飞认为真正最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。很多顶级人才选择奈飞或谷歌，并不仅因为看中了各种让人艳羡的高薪和福利，更是因为想与顶级人才共事。

有句名言是 “一头狮子带领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群”。这话有几分错误：一头狮子一定更愿意招募狮子，而不是招聘绵羊组建团队；同理，一只绵羊，更愿意招聘绵羊来组建团队，绵羊是不会给狮子发offer的。

商业世界的现实就是如此：

诸多研究表明，B类员工会因为缺乏安全感或自尊心脆弱，而不会为公司招聘到最好的员工。在某种程度上，他们害怕被超越和被取代，他们对自己的能力越不自信，就越陷入自我防卫的状态中。

这就是“羊群效应”的另一面：A类人才大多会招聘A类人才，B类人才却不仅会招聘B类人才，更会招来C类和D类人员，这就是我们常讲的“武大郎开店”。

如果你掉以轻心，在战略性岗位上招聘了很多B类人员，那么在这些关乎战略落地的岗位上，就会出现更多的C类甚至D类员工。

如果公司的员工大部分都是B类员工招聘的C类员工，太多平庸之辈就会让组织氛围迅速恶化，A类人才就会感到边缘化，纷纷离开。

一旦组织形成对“顶级人才”绝缘排斥的隐形规则，CEO的人才战略就会迅速失衡，掉入人才平庸的陷阱，整个组织开始进入下行的螺旋轨道。

基于此，人才发展的核心要义就是激发羊群效应的正面意义，抑制羊群效应的负面意义。那么，有何具体的方法可以抑制羊群效应的负面意义？

卓越公司在人才发展上有以下应对之道

1.不让B类高管、员工参与面试和招聘决策

在一部电影中，主演很关键，配角也很重要，我们不能把B类员工全部换成A类员工，这样公司的人才成本也会太高，要在雄心勃勃的A类员工和稳定的B类员工间保持某种平衡。

但是，我们可以规定不让B类人员参与面试和招聘决策。B类员工在招聘A类员工时容易缺乏安全感，脆弱的自尊心会作梗，这是人性的弱点。

公司难以改变人性的弱点，唯一可以做的就是不让B类高管、员工参与面试和招聘决策。

2.把A类人才培养成优秀的面试官

谷歌就是如此，他们选拔一些顶级人才组成“面试官委员会”，其成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中。

想加入这支团队的顶级人才不仅要接受面试技巧的培训，还需多次现场观摩顶级面试官的面试过程。

一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度、反馈信息的质量以及给出回复的速度。

3.把“雇用比你更聪明的人”打造成公司的人才管理文化

这是阿里巴巴、星巴克和迪士尼等公司的CEO反复讲的领导力原则。

正如奥美公司创始人大卫·奥格威所讲：“如果每个人都选择比自己矮小的人，我们的公司将成为侏儒；如果你总是雇用比你更强的人，我们的公司就会成为巨人。”

雇用比你聪明的人，而且不被比自己聪明的人吓到，会证明你比受雇用的人更加智慧。

在领导力培训中，要为A类管理者反复强调这一点：A类人才的角色不再是为公司做贡献的个体，而是搭建舞台，让专业更强的人替你工作。

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来源：管理的常识；作者：王成

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