前不久和一位企业家朋友聊天，他说曾经和华为一起在深意大厦办公，他们有四层楼，而华为只有两层楼。二十多年的时间一晃而过，当前他的公司营收几十亿，而华为已经成为了接近万亿的参天大树。

这棵参天大树都是由无数条根须茎蔓支撑起来的，这些不断传递养分，让大树开枝散叶的茎蔓就是华为的干部队伍。

华为的干部，不管是在职的，还是退休的，一个比一个能打，有血性、有战斗力。

不禁要问，华为的干部为什么这么牛？

先来看看华为培养出的三个干部：

第一位是余大嘴，1993年大学毕业加入华为公司，从岌岌无名的小兵，到操盘1000亿的无线产品线，再到负责1500亿的欧洲地区部和4000亿的终端。

这样的职业经理人，放在全球任何一个地方，都是世界顶级的。而这样的人才在华为只是众多繁星之一，并非独一无二。他从B端进入C端时，在消费者业务的经验为0，但华为依旧选择了他。

事实证明，只要给机会，就能成功。

再看第二位干部，200亿收入的亚洲国家CEO——ZZ，也是从应届生开始起步、成为研发工程师、转身客户经理、又晋级系统部部长、再到国家总经理，一共只用了九年的时间。

第三位，掌管120亿人民币产业规模的PDT Leader——HM，从应届生到服务骨干、大项目交付项目经理、服务销售经理、服务主管、SPDT服务代表、BMT服务委员，最后再到PDT经理，也不过是十年时间的培育。

“在华为的时候，稍微觉得自己开始胜任这个岗位没多久，公司就又把我轮岗了，或者晋升了。这20多年就是一路小跑，身上担子小反而不习惯了。”

我们访谈其中一位干部时，他这样回答。

常年保持轮岗、每年10%的淘汰、甚至40岁就能退休，即便在这样的流动之下，华为不仅不缺干部，还用二十几年做到了近万亿。

华为是如何保证人才源源不断，高质量人才频出？与中国大多数企业对比，可以发现三点差距：

一、内部机会牵引

公司去年做了十个亿，这十个亿分别是哪些业务？其中哪些业务跑赢了竞争对手？关键人才就在这些业务里面。

将军要从内部提拔。越能打胜仗，越要提拔为将军。

多数企业需要干部的时候，经常会引进一个“面霸”，但“面霸”对企业的认知、对业务的理解都远远不及内部的人才，最后的结果往往事与愿违。

把机会交给外面的人，内部的人才又如何成长呢？

比如一个书记岗位，现在的我不能胜任，但是我一年后、三年后依旧不胜任吗？人转身的速度、能驾驭的能力会超出你的想象。

所以第一点是要有机会牵引。很多公司就犯了这个错误，在提拔内部人才上过于谨慎。而华为则是只要有新机会，就把人丢过去。

余承东当年只有他能去无线产品线，没有外部有经验的优秀人才了吗？当然不是，华为就像撒种子一样把他撒到了无线，让他生根发芽，在困难中不断成长。

二、压力给够，钱也给够

华为的薪酬竞争力在市场上遥遥领先，但整个薪酬包中，固定部分只占一小部分，浮动的奖金及股票占比更多。员工的职级每升一级，分红和配股就会相应增加。

这种薪酬制度无形之中给了员工巨大的压力。同样的岗位，如果在别的公司要承担100斤压力，那在华为就要承担300斤。华为对员工的要求是“既要、又要、还要”。

什么是“既要、又要、还要”？

也就是除了完成收入和利润之外，还要考核团队成长、压制比和山头攻破，这些任务中任何一个没搞好，都可能得不到提拔。同时，还有一群人在赛马，你不做会有别人来做。

压力给够的同时，钱也相应给够，只有这样，员工才不会轻易跑。过程很痛苦，结果很享受。而很多企业既没给钱，也没压力，或者钱给了，但压力给的不够。过程很享受，结果很痛苦。

所以人才管理的第二点，压力与钱相当，才能干得出、留得住。

三、请明白人教聪明人

华为花了40亿美元的顾问费请西方咨询公司指导，内部发生了哪些变化？

第一，实现了集体决策。集体决策在华为的管理流程体系里面特别重要，从个人智慧到集体智慧，将经营压力层层化解，提升组织决策质量。

第二，用流程办事，比如IPD、LTC等流程。华为几乎所有的干部都知道，如何通过流程、通过组织把大家整合在一起办事情，权责清晰，效率提升。

第三，角色认知。给每个层级的干部做角色认知，明确要求比提升技能更重要。

这也是华为的特色之一：请明白人教聪明人，让聪明人吸收宇宙的能量。

干部管理什么时候做？做到什么程度才行？

再来看四家企业案例。

第一家服装企业，没有真正意义上的干部发展计划，缺少机会牵引、跨部门流动、角色认知等，这家企业过去两年的复合增长率是10%；

第二家家电企业，从三年前开始重视干部梯队建设，干部开始提拔内部人才，这两年的复合增长率为20%。

第三家制造公司，以内部晋升为主，保持一定比例的跨部门流动，这两年的复合增长率达到了30%。

最后一家公司，人才梯队完善，内部晋升机制清晰，保持跨部门流动，形成了有效的集体决策机制，同时采取高压力高激励，两年的复合增长率达到了40%。

增长不是一蹴而就的，干部管理也不能只是单纯的人力资源话题，而是一个长期机制，需要老板和业务主管一同重视起来，行动起来，才能让企业的干部人才队伍，从荒漠变成绿洲。

企业一定要明白干部强则企业强。不管是干部、绩效激励，还是文化以及组织，都要对齐要打的仗。“仗”怎么打，人就怎么培养。

战略和行动路径决定了企业需要哪种干部。企业要扩张，就去找一些敢打敢闯的干部；决定扭亏为盈，精细化运营，就去找稳重、细心的干部。

我一直认为，乔布斯之所以伟大，其一就是他在离开之前选择了合适的接班人。为什么？因为蒂姆·库克能够把苹果守住。

业务战略决定了干部选择。业务战略是底座，战略明确之后，干部是决定性因素。

待定的干部，要有明确的选拔标准； 新任的干部，要有角色认知及培养；在岗的干部，要满足高压力，高激励，同时保持末位监管；潜在的人才，要注重后备梯队的建设。
 
这就是华为干部的梯子模型。梯子模型虽然看起来简单，实际奥妙无穷。通过爬梯子让企业把干部这个伟大的命题变成精细的论段，亦步亦趋，层层向上，最终登上山顶，笑谈风云变幻。

来源：乔诺组织活力产品线

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