来源：乔诺期刊《将》；作者：李晓涛

编者按：

在华为20年，华为原中央研究院部总裁李晓涛身为华为首款成功破局产品（ C&C08）的研发重要骨干，很早期就见证了任正非的用人哲学，以及华为干部管理体系的逐步搭建和完善。

本文李老师详尽回忆并真实还原了华为早期如何吸引优秀人才的种种策略，对于精兵良将求贤若渴的企业家们应该会带来不小的触动与启发。

一个伟大的事业背后一定有一群优秀的人

1985年，我凭借优异的成绩被保送至华中科技大学；1989年，在完成本科学习后选择了留校任教。继而在次年被保送为华中科技大学机械系研究生，师从后来的中国工程院院长周济院士。后又有幸被学校确定为免试直读博士。

然而邓小平南巡讲话后的南方，才是我心驰神往的地方。20世纪90年代，是一个充满激情与振荡的年代。那时的中国，正在由计划经济向市场经济转变，改革开放进行得如火如荼，为千千万像我一样对科研充满一腔热忱的壮年提供了大展拳脚的沃土。

彼时的深圳以开放的姿态吸引着全国各地怀抱梦想的年轻人，是一个充满机遇与挑战的城市。在一番抉择之后，我放弃了外企给我提供的数倍于华为的待遇，毅然决然地来到了深圳华为公司，一家创立仅仅5年、员工不足200人的民营公司。

当时的华为远不及现在闻名遐迩，但我却感受到了它最深层次的企业活力。华为开放的工作环境、进取的开拓氛围、优秀的团队精神，对于衷情于技术研发的我来说，是最渴望也是最看重的。

然而自以为才华横溢的我，在进入公司后被华为人才济济之盛况所强烈震撼，我充其量只能算是一个在中游的聪明人。

夜以继日地艰苦奋斗 = C&C08的成功

初入华为，是炼狱般的日子。彼时的华为公司仍未生产出像样的产品，我们则挑起了开发C&C08的重担。公司只有两层楼，离公司不到500米的农民房，是华为员工的租住地。这段路程并不算远，也就是徒步几分钟的距离。可对于当时深耕于从事程控交换机研发工作的我和同事们来说，是花不起这个时间回宿舍的。

在研发小组，办公室的地上铺了几张床垫，用几个柜子一隔，就分成了工作区和休息区。没有下班的概念，没有昼夜的区分。实在太累了，往床垫上一倒，囫囵睡几个小时，醒来后继续干活。这个研发小组的成员曾经整整一个月几乎没出过华为办公楼。他们因而也创造出了在华为久负盛名的“床垫文化”。

一群大都不是学通讯出身的年轻人，如毛生江、张云飞、余承东等人就是靠着这样对产品研发的执着与激情，艰苦卓绝地日夜奋斗。于是在这一年，程控交换机终于研制出来了。没有举行特别的庆祝仪式，我们一行人就匆匆踏上去浙江义乌的旅途。两个月后，我们在那里安装了华为的第一台程控交换机。

任式“沙场秋点兵”

在华为，产品研发与市场推广是紧密结合的，所有研发人员都要到一线去安装设备。身为工程师的我同样将步伐遍布了一个又一个市场。其中占多数的，都是条件艰苦又偏远的农村。

在企业发展过程中，华为的规模也在不停地壮大。这时的任总体现出了在那个年代就具备的排兵布阵思想。在94年C&C08农村版在一举获得巨大的市场成功之后，我们这群人像被撒豆子一样，被撒到了各个岗位上。我当时的主管毛生江去负责了生产，后来又转去负责销售。我去了智能业务部，而余承东去了无线。后来我又担任了首任研发部的干部部部长一职。

公司一方面对研发进行了大量投资，另一方面在人才获得上下足了苦功夫。我们的人员数量在不断扩大，当时的我们就像是公司的一群忠诚信徒，极度渴望把身边优秀的伙伴带到公司里来。

我所见之华为干部管理雏形

借着干部这一话题，我回顾了1996年之前华为公司的初期阶段时，任总带给我的三个深刻印象：

第一，在资金仍不充足的初期阶段，任总也能够勇敢地、大批量地招募人才。在大量投入广告上毫不手软，并且招募的都是狠角色。

第二，任总深谙人心。一方面由于我们身处“其貌不扬”的公司内部，更能深刻地感受到公司一流的科研设备，以及公司所造就的绝佳奋斗氛围。另一方面作为公司老总的任总自己都没有专车，却给我们这些土不拉几的研发人员在生活上在用车上给予了很多特权，使得我们这批同路人能够快乐地奋斗，同时我们这批种子选手也更乐意去发展一批新人才，因而顺利地解决了人才获取的问题。

第三，强大的排兵布阵能力。我们就像豆子一样被撒到各个岗位上去，几乎没有人是固定在哪个岗位上的。这一决策一方面很好地解决了组织型人才缺乏的问题，另一方面让我们在华为早期就具备了流动性，使得干部流动在一开始就已经具备了雏形。

在任总心中没有所谓专业壁垒一说，他相信聪明人、明白人就一定能干成伟大的事业。这一举措竟也有了意外收获：华为在早期就已经很好地解决了跨部门协同的问题。

任总讲过的很多话中，令我印象最深刻地一句是：“你都没去做，怎么就知道自己不擅长呢？”因此对于华为内部而言，研发人员转到销售岗位，是一件毫无违和感的事情。

我想我的这三点感受，大概就是华为干部管理理念的雏形了罢！

结发为飞骑，相从霍冠军。征南诸将士，枯骨论功勋。

塑造“召之即来，来之能战，战之能胜”的干部铁军是每个企业家所渴望的。

为了切实帮助企业家解决干部管理的普遍痛点，乔诺特别编撰了《将》期刊——以干部管理为逻辑出发点与落脚点，讲述了华为自1996年至2011年间的七大重要举措。

干部流动、赛马机制、干部九条与四力、AT/ST机制也是《将》的座上宾，同时对企业家应该学习的重点进行了提炼。在有追求的企业中始终流淌着这一规则：当组织确定之后，干部即决定因素。