说到华为，大家最深的一个印象是：2个人干4个人的活，发3个人的工资，既提高了员工的工资，又提升了他们的积极性。
华为究竟如何能够如此快速发展，它成功的因素当然有很多，但不可否认的是，华为的分钱机制：虚拟合伙人模式一定是华为的核心竞争力之一。
华为以虚拟合伙人股权模式，凝聚优秀的人，构建起华为的强大组织竞争力，被认为是目前适合中国成长型公司操作的最先进的合伙人操作模式。
华为实施虚拟合伙人制度的初衷
很多中小企业为何总是难逃“各领风骚两三年”的宿命，尽管有产品服务、商业模式落后、行业竞争激烈等因素，其实本质还是人才管理不得道，无法聚拢人心，在企业陷入危机之时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。
很多中小民营企业，老板都把股份看成是非常珍贵的财富，不愿与人分享，权力上也是不愿与人合作，一味地希望员工永远对自己忠诚，死心塌地为自己干，还总是抱怨公司培养的人才为何都不懂得感恩，其实换位思考下，你自己不也是不愿意给人家打工才创业的吗？
任正非在实施虚拟合伙人制度的时候，其实他自己根本不懂虚拟股及期权制度，他曾经提到：
“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,将员工团结起来。那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达……我只是从自己过去的人生挫折中感悟到要与员工分担责任、分享利益。”
华为的合伙人制度，是真正建立在“互利共享”的初衷之上的，这也是为何华为的内部合伙人制度实行超过几十年，拥有超12万名核心人才成为公司事业合伙人。
华为式虚拟股合伙人
虚拟股并不是真正的公司股份，但和上市公司的股份分红相似，华为的虚拟股是根据岗位贡献给员工配股，员工出钱购买这些股份，钱不够时公司担保去借。第二年公司根据利润核算每股分红，只要公司盈利，员工就有分红。
在华为，任正非拥有股权为0.9%，剩余99.01%由121269多名员工持有，全部记录在华为密室玻璃橱窗的10本蓝色册子上。
每年华为优秀员工都会被领导叫到办公司秘密签订股票分红合同，确定他们今年可以认购的股票数量，合同签完交给公司，只有一个账号可以查看，这些员工的名字不会在工商登记上出现，其股权全部由华为工会代持。
华为的股权其实是华为和员工通过契约方式约定的一种虚拟股权拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
据中国基金报，2018年华为的总股数高达222亿股，这两年总股数应该只增不减收益相当丰厚。
华为合伙人制度发展的重要四阶段
华为内部合伙人制度自1990年实施以来，经历了不断的改革和优化，逐渐形成了持续稳定的发展战略。主要经历了4个重要阶段：
阶段一：初创合伙原型期
1990年，华为还处在创业艰难期，早期又无法上市，并且获取银行融资非常困难，最初的合伙人制度其实也就是内部融资政策，按照员工的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以每股1元的价格购入公司股票，股票持有者只享受分红权，员工退出时按照购股之初的原始价格回购。
华为的这种合伙模式不仅凝聚了一批优秀骨干，同时也让公司通过内部融资的方式度过了艰难时刻。
阶段二：虚拟股成型期
2001年后，新的持股政策为：股票认购价格不再是1元1股，而是按照公司当年净资产价格购买虚拟股。虚拟股根据员工的工作能力和贡献，确定其获得的股份数。持股员工主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。
同时，四大银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。
阶段三：饱和配股制
2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。
阶段四：TUP计划
2013年华为推出“时间单位计划”(Time Unit Plan)，简称TUP计划，拟完成从虚拟股有限股制度到该计划的全员性的过渡。
该计划有望解决此前虚拟股制度设计所带来的财富过度集中到部分人手中的问题。
其操作要点大致如下：根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP，第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效。
量化考核，数据化管理，末位淘汰
华为的内部合伙人模式，除了股权分配制度，其实更多的是将利益分配、福利待遇以及晋升发展相结合，同时建立系统化的数据平台，将每个人的贡献价值进行量化，对员工绩效实行数据化管理，科学高效地建立员工与公司共同发展，互利共赢的发展组织。
比如，在华为，绩效考核全凭数据，每个月的绩效设定及限制值、目标值、挑战值、突破值，三个月进行数据回算，根据平均值确定新的基线值，并按照20%增长确定目标值、挑战值、突破值，员工的目标在不断提升，这也是华为为何每年业绩都在持续增长的一个真实原因。而华为业绩的增长又会给员工带来更多的分红收益，员工和公司利益捆绑，共同进退。
在华为，任正非一直坚持末位淘汰制，员工每个月的绩效考核会根据数据打分，分为A、B、C三个级别，连续3个月持续为C就会被公司淘汰，华为的末位淘汰制让员工持续坚持艰苦奋斗精神，并让华为在考核中不断筛选优秀的人才。
当然，尽管因为被公司淘汰，华为还是会坚持“N+1”政策给员工发放相应的补偿，感谢员工一直以来对公司的贡献。
华为的管理政策永远是鼓励艰苦奋斗，感恩艰苦奋斗，让华为变得更加坚不可摧，让华为不断走地更远。
在华为，员工与公司之间只是合同关系，而非股东与公司的关系，而这种关系操作更简单更容易裂变。
普通的企业能否复制呢？如果企业不是处于高速发展期，虚拟股以赠送的形式应该还是可以被员工接受的，因此，这个需要结合具体情况去考量。
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