不少企业学习华为，学到一半，突然之间糊涂了。

原本做一个商业决策又准又狠，突然觉得确定性的机会来了，是不是也先应该写一个立项说明书；

有的原先在做跨部门协同，虽然磕磕绊绊，但也算能有效推进，结果在新的权责范围内发现对方没有这个能力，似乎也不应该越界，该怎么办也犯了糊涂；

有的公司几个亿、十几个亿都在问华为的三大委员会如何运作、轮值CEO怎么做，为了让自己轻松点，搞起了轮值CEO制度。

很多时候，这些企业似乎是在找教科书上的一个答案，好像华为的成功，一切都是教科书，如同标准答案一般的存在，我们企业照做就行。实际上，这是非常危险的想法。

当然，这比我们完全处在盲区里，不知道世界上还有更先进的管理，要好一些。但是我们也不主张像学习教科书答案一样，去学习华为或者其他先进企业的做法。

不论华为、苹果，还是一些成功案例，或者不成功案例，我们一定要探究其本质，在理解本质基础上，结合自己企业的实际情况，进行有效学习与适配，学习的目的是为了胜利。

在这里，作为一个服务了上千家企业，经历过大量的咨询项目和培训项目的旁观者，我想谈几个体会。

企业的进步源于集体思想的进步：基于本质大胆实践，学习才有价值

一定要清醒地认识到，我们不是在学华为，而是在学习先进的管理思想。

我常常讲，一个企业的进步是源自于集体思维的进步，如果大家仅仅认为学一个获取分享制方法论，学一个新鲜的工作方法，就认为自己已学到最好的知识，我想是大错特错的。

我们一定要对准集体思想的进步，才是组织的进步。我们一定要理解每一个故事、每一个方法论、每一个场景成功与失败背后的这些关键因素与底层逻辑。

比如说分钱，很多人常常讲增量激励。增量激励也被很多咨询公司吹上天，说存量激励有问题，只有搞增量激励才是正确的。

但今年猪周期来了，养猪企业怎么可能都有增量？增量越大可能亏损越严重，那么就不应该给团队发奖金了吗？

如果成本竞争力比所有同行都好，比上一年进步也很大，但是亏损了就不发奖金的话，谁还愿意继续奋斗呢？

公司和员工之间的关系是个长久关系，而不是一年租期，甚至有可能一个项目上战略性亏损，项目员工仍应该有丰厚的奖金。

有的企业盲目使用增量激励，没有增量就没有奖金，最后人心怎么可能抓得住？岂不是学歪了。

所以我们不能盲目地去学习表层，要理解背后的底层思想和思维。

而这一思想和思维，要通过一次次的练习、一次次的实践、一次次的复盘、一次次的辅导、一次次的共创，把这些先进的思想融入组织内部，否则它永远不属于你。

企业要践行、要使用、要复盘、要思考、要总结、要提炼。

方法论使用的大原则：一切为了作战，一切为了胜利

几个亿的企业去搞轮值CEO，是否知道轮值CEO为何诞生？

几个亿在搞EMT、三大委员会的运作，是否知道每一个管理背后都有巨额的成本？

我们一定要明白，不能让管理成本大于经营成本。你弄得那么繁重，就好比让一个正在茁壮成长的小孩去学100种技能，那不等于废了他吗？

任何东西都有它自身的承载能力，几个亿的公司要不要开眼界，要不要系统地学呢？

要，但一定在学到并理解其底层逻辑后，有取舍的使用，一定是让这些学习利于企业现阶段的作战和未来能力构建；

不利于作战的、不利于未来能力构建的，或者说利于未来能力构建但今天我们根本无法承载的先进方法，也不要去使用。

比如战略，无论你学习了多么纷繁复杂的方法论——BLM也好，战略解码也罢，最终要做到的是七个字“获取订单不后悔”。

获取订单什么意思？就是拿订单挣钱，公司做战略无非就是满足客户需求，做业务、做组织、做产品、做营销，所有这些东西无非就是获得更多的订单让客户满意，再持续获得订单。

什么叫不后悔？未来还能够获得订单，持续获得客户的喜欢，做好产品竞争力，不能被竞争对手轻易淘汰或者要在某些方面远远领先于竞争对手，有控制点，纵然高大上的战略，一切也是为了作战，一切为了获取订单不后悔。

我们学习的时候一定要简化性使用，不能东施效颦。

 刻舟求剑不可取，要用先进的思想和方法解决现在的问题

什么叫刻舟求剑？华为1998年、2000年、2003年做的事情， 2011年做变革，2017年做的事情，在每一个年份所做的事情，它当时都有很强的背景因素，我们不能说到跟他一样规模的时候就这么做，不能说现在华为怎么做，我就要怎么做。

举个例子，在我跟IPD专家们沟通和复盘华为IPD的变革历程时发现，实际上每个阶段都在解决当下和未来三年可能出现的巨大主要矛盾。

所以引入了小IPD，把产品和质量问题解决，引入需求管理把产品打准的问题解决，引入重量级团队把整个端到端经营的问题解决，引入研究技术管理体系把竞争力问题解决。

每个变革之前它实际上都有一个触发事件，请问你有没有这样的典型事件？当然这个事发是一个相对性的，对于有追求的企业来讲，某些机会没抓住就等于触发事件。

请问你的触发事件是什么？

所以我们一定不要刻舟求剑，我们不要用过去别人解决问题的方法来解决现在的问题，一定要理解它底层逻辑，用我们现在先进的思想和方法来解决现在的问题。

在你现在还学98、 99年的华为IPD，别人走过的弯路你要重走一遍吗？再学习旧的还有什么意义，我们要更系统、更全面认知这套体系背后的价值点。

学是为了习、习是为了胜利

所以终究一句话，学是为了习、习是为了胜利，企业一定不要在学习过程中迷失自己，也不要因为别人学习不成功而恐惧。

盲目地、没有深度思考的学习和不学习是同样的灾难。

不要轻易怪罪学习什么不好，学习谁把自己学垮了，那大多数是学习者的迂腐与无能，而不是别人的伟大不实用。

相反，我更主张有追求的企业学习学习再学习，松土松土再松土，把这些先进的思想和方法融到骨子里，一边学一边做，一边增长一边变革。

来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺创始人