学习时间：2020年8月28-29日深圳 9月25-26日上海
参加对象：公司董事长、总裁、业务总监、人力总监
学习费用：4800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
分享嘉宾：
·马晓明老师：原华为集团薪酬专家（COE）
·姚昱全老师：原华为集团干部与人才管理部部长
培训背景：
2020年，继新冠疫情之后，中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来，让中国企业面临史无前例的压力与挑战。
退潮之后，方知道谁在裸泳；系列危机之下，有些企业大幅亏损，有些企业却能够强势增长。这些危机犹如试金石，是对企业组织活力与组织能力的突击考试。
如果员工的利益没有与组织利益绑定，没有做到“利出一孔”，就无法凝聚全体员工力量，做到“力出一孔”。员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”？深度透视之下，我们发现多数企业都有共同的问题，就是激励机制失效和干部队伍没血性。具体说来：
问题一：激励机制失效，组织没活力，员工士气低下，不冲锋不奋斗……
表现1：绿皮火车or动车模式
只有销售部门背负经营目标，其他部门都是职能部门，单核驱动而不是多核驱动。
表现2：短期目标or长期目标
绩效考核只关注财务成果（当期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土地肥力)。
表现3：业绩增长or效率提升
公司业绩增长，支付给员工的薪酬包增速大于业绩增速，但人效不增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多。
表现4：个人提成or团队奖金包
销售人员采用提成制，销售人员只做提成相关的工作，销售铁军变雇佣军。
表现5：存量激励or增量激励
为了牵引增长，公司奖金只要考核牵引增量，但公司业务反而没有增长。
表现6：
分钱方案or挣钱方案
奖金方案都是事后授予分配，而不是事前就有奖金生成机制，牵引分蛋糕而不是做蛋糕。
问题二：干部队伍没血性、不担当、不挑战、没能力……
表现1：官多兵少，当官后丢了技术，不接地气，高高在上
表现2：干部能力不够，一将无能累死三军，部门低绩效
表现3：刻舟求剑，用过去的标准来选拔培养未来的干部
表现4：干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了
表现5：干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后
表现6：企业快速发展，大量外招、晋升干部后，公司文化面临稀释风险
表现7：干部管理没有总体架构，各项工作碎片化，相互间缺乏联动
培训收益：
1.学习绩效管理的方法，战怎么打就怎么考，将战略目标与战略举措分解到每个组织与个人，实现经营压力的无依赖传递。
2.学习激励机制的设计，沿着价值创造链条做价值分配，通过工资包机制牵引人效提升，通过奖金包机制牵引业绩增长。
3.学习干部管理体系，如何选拔干部、使用干部、培养干部，从而确保干部又红又专，干部队伍召之即来，来之能战，战之能胜。
培训大纲：
第一天：激发组织活力的绩效与激励机制
课程导入
1.方向大致正确，组织充满活力
2.价值链管理：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
组织绩效管理
1.组织绩效考核的工具
2.组织绩效考核的四个要素：
-考什么？
-目标怎么定？
-结果怎么评？
-结果怎么用？
3.组织绩效考核的常见问题
个人绩效管理
1.个人绩效管理考核工具
2.不同人群的考核方法
3.个人绩效管理结果应用
全面回报体系
1.产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元
2.授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱
3.激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
工资包管理
1.工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
2.工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出
3.工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期
奖金包管理
1.奖金的“授予制”与“获取分享制”
2.奖金架构：经营奖金+战略奖金
3.获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织
4.奖金到个人：组织→主管+员工
第二天：驱动商业成功的干部管理机制
干部管理的总体架构
1.企业在干部管理中常见问题与痛点
2.华为业务与干部管理发展史
3.华为干部管理全景图
干部的使命与责任
1、干部的4大使命与责任
2、干部的8个要求
干部标准与选拔
1、华为干部标准发展历程
2、干部通用标准
3、差异化的干部岗位要求
干部规划与继任
1、干部分类
2、干部规划
3、继任计划
干部发展与培养
1、干部培养发展的原则与导向
2、干部培养与发展的三个阶段
-精品单课阶段
-系统培养阶段
-集成整合阶段
3、新干部90天转身计划
干部的使用与管理
1、干部的配置
2、干部的考核与激励
3、干部的流动
4、干部的作风建设与干部监察
分享嘉宾：
马晓明老师：
·华为公司原集团薪酬专家（COE）
·20年华为工作经验
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织与组织绩效部长、代表处主管等岗位。华为薪酬体系的设计者，参与了华为薪酬、奖金、绩效的多次变革。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
项目经验：
方太、雅迪、天正电气、TCL、ATL、北连生物、铭师堂等公司绩效激励项目首席专家；上海云从科技常年顾问；
曾辅导震坤行、丰尚智能、万马集团、鲁花集团、天康生物、晶科能源、科华恒盛、心连心化肥、良信电器、扬杰科技、云丁科技、川润股份等企业的专业训战。
姚昱全老师：
·华为公司原集团干部与人才管理部部长
·华为首届（2006）十大金牌讲师之一
·21年华为工作经验
1998年入职华为，2019年退休，8年研发工作经验，13年人力资源管理工作经验。任职华为公司集团干部管理部部长期间，负责集团干部全盘工作，深谙华为公司干部管理的政策、理念、方法与工具。姚老师既有业务一线的实践，又有多年的集团层面的干部管理经验，能够快速、准确地洞察业务发展的本质需求，提供人才管理与人才发展的系统方案，帮助企业构建“人才壁垒”与“商业竞争力”。
项目经验：
负责规划与实施整个HR体系的训战赋能工作，帮助HR管理者实现角色转身、专业赋能等工作；主导GMDP项目，TCL干部管理项目、市场经理角色认知项目、天合光能干部管理项目等。
曾辅导方太厨具、良信电器、天跃科技、远东宏信、浙商银行杭州分行、艾贝服饰、奥光动漫、云从科技等企业的专业训战。
部分学员反馈：
天合一直有人才培养，但是缺乏干部管理的整体机制，没有把干部和专业人才做区分，没有明确天合对干部的使命责任的要求所以人才变成了行业的人才。通过对标华为干部管理体系的搭建，我们的干部一定是天合的干部，需要把每个干部与天合的使命愿景血肉相连。
——天合光能 董事长/创始人 高纪凡
干部的标准不是简单的领导力模型，而是包含了那么多内涵：品德、核心价值观和使命感、绩效、能力与经验；原来核心的干部岗位都有这么明确清晰的干部岗位画像；我们的干部标准太通用了，导致领导不愿意用，觉得不好用，导致还是按照自己的心中的标准来选拔评价干部！
——TCL/HRVP Cindy
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