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向华为学习:激发组织活力的干部管理与激励机制

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

学习时间:2020年8月28-29日 深圳

参加对象:公司董事长、总裁、业务总监、人力总监

学习费用:4800元/人(含培训费、资料费、会务服务费)

分享嘉宾:
·马晓明老师:原华为集团薪酬专家(COE)
·姚昱全老师:原华为集团干部与人才管理部部长

培训背景:

2020年,继新冠疫情之后,中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来,让中国企业面临史无前例的压力与挑战。

退潮之后,方知道谁在裸泳;系列危机之下,有些企业大幅亏损,有些企业却能够强势增长。这些危机犹如试金石,是对企业组织活力与组织能力的突击考试。

如果员工的利益没有与组织利益绑定,没有做到“利出一孔”,就无法凝聚全体员工力量,做到“力出一孔”。员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”?深度透视之下,我们发现多数企业都有共同的问题,就是激励机制失效和干部队伍没血性。具体说来:

问题一:激励机制失效,组织没活力,员工士气低下,不冲锋不奋斗……

表现1:绿皮火车or动车模式

只有销售部门背负经营目标,其他部门都是职能部门,单核驱动而不是多核驱动。

表现2:短期目标or长期目标

绩效考核只关注财务成果(当期多打粮食),而没有牵引战略目标(增加土地肥力)。

表现3:业绩增长or效率提升

公司业绩增长,支付给员工的薪酬包增速大于业绩增速,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多。

表现4:个人提成or团队奖金包

销售人员采用提成制,销售人员只做提成相关的工作,销售铁军变雇佣军。

表现5:存量激励or增量激励

为了牵引增长,公司奖金只要考核牵引增量,但公司业务反而没有增长。

表现6:
分钱方案or挣钱方案

奖金方案都是事后授予分配,而不是事前就有奖金生成机制,牵引分蛋糕而不是做蛋糕。

问题二:干部队伍没血性、不担当、不挑战、没能力……

表现1:官多兵少,当官后丢了技术,不接地气,高高在上

表现2:干部能力不够,一将无能累死三军,部门低绩效

表现3:刻舟求剑,用过去的标准来选拔培养未来的干部

表现4:干部板结,山头林立,能上不能下,调动不了

表现5:干部断层,没有干部梯队,用60后、70后管理90后、00后

表现6:企业快速发展,大量外招、晋升干部后,公司文化面临稀释风险

表现7:干部管理没有总体架构,各项工作碎片化,相互间缺乏联动

培训收益:

1.学习绩效管理的方法,战怎么打就怎么考,将战略目标与战略举措分解到每个组织与个人,实现经营压力的无依赖传递。

2.学习激励机制的设计,沿着价值创造链条做价值分配,通过工资包机制牵引人效提升,通过奖金包机制牵引业绩增长。

3.学习干部管理体系,如何选拔干部、使用干部、培养干部,从而确保干部又红又专,干部队伍召之即来,来之能战,战之能胜。

培训大纲:

第一天:激发组织活力的绩效与激励机制

课程导入 
1.方向大致正确,组织充满活力

2.价值链管理:全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

组织绩效管理 
1.组织绩效考核的工具

2.组织绩效考核的四个要素:

-考什么?

-目标怎么定?

-结果怎么评?

-结果怎么用?

3.组织绩效考核的常见问题

个人绩效管理 
1.个人绩效管理考核工具

2.不同人群的考核方法

3.个人绩效管理结果应用

全面回报体系 
1.产品线、区域、BG都是利润中心,90%的员工都在经营单元

2.授权授责/权力制衡,让各级组织自己挣钱、自己分钱

3.激励政策导向:导向队伍的奋斗和冲锋,导向企业的可持续发展

工资包管理 
1.工资管理原则:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪

2.工资包管理:经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出

3.工资包管控指标:区分责任中心+区分产业周期

奖金包管理 
1.奖金的“授予制”与“获取分享制”   

2.奖金架构:经营奖金+战略奖金

3.获取分享制的奖金包设计:公司→体系→组织

4.奖金到个人:组织→主管+员工

第二天:驱动商业成功的干部管理机制

干部管理的总体架构 
1.企业在干部管理中常见问题与痛点

2.华为业务与干部管理发展史

3.华为干部管理全景图

干部的使命与责任 
1、干部的4大使命与责任

2、干部的8个要求

干部标准与选拔 
1、华为干部标准发展历程

2、干部通用标准

3、差异化的干部岗位要求

干部规划与继任 
1、干部分类

2、干部规划

3、继任计划

干部发展与培养 
1、干部培养发展的原则与导向

2、干部培养与发展的三个阶段

-精品单课阶段

-系统培养阶段 

-集成整合阶段

3、新干部90天转身计划

干部的使用与管理 
1、干部的配置

2、干部的考核与激励

3、干部的流动

4、干部的作风建设与干部监察

分享嘉宾:

马晓明老师:

·华为公司原集团薪酬专家(COE)
·20年华为工作经验

20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织与组织绩效部长、代表处主管等岗位。华为薪酬体系的设计者,参与了华为薪酬、奖金、绩效的多次变革。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

项目经验:
方太、雅迪、天正电气、TCL、ATL、北连生物、铭师堂等公司绩效激励项目首席专家;上海云从科技常年顾问;
曾辅导震坤行、丰尚智能、万马集团、鲁花集团、天康生物、晶科能源、科华恒盛、心连心化肥、良信电器、扬杰科技、云丁科技、川润股份等企业的专业训战。

姚昱全老师:

·华为公司原集团干部与人才管理部部长
·华为首届(2006)十大金牌讲师之一
·21年华为工作经验

1998年入职华为,2019年退休,8年研发工作经验,13年人力资源管理工作经验。任职华为公司集团干部管理部部长期间,负责集团干部全盘工作,深谙华为公司干部管理的政策、理念、方法与工具。姚老师既有业务一线的实践,又有多年的集团层面的干部管理经验,能够快速、准确地洞察业务发展的本质需求,提供人才管理与人才发展的系统方案,帮助企业构建“人才壁垒”与“商业竞争力”。

项目经验:

负责规划与实施整个HR体系的训战赋能工作,帮助HR管理者实现角色转身、专业赋能等工作;主导GMDP项目,TCL干部管理项目、市场经理角色认知项目、天合光能干部管理项目等。
曾辅导方太厨具、良信电器、天跃科技、远东宏信、浙商银行杭州分行、艾贝服饰、奥光动漫、云从科技等企业的专业训战。

部分学员反馈:

天合一直有人才培养,但是缺乏干部管理的整体机制,没有把干部和专业人才做区分,没有明确天合对干部的使命责任的要求所以人才变成了行业的人才。通过对标华为干部管理体系的搭建,我们的干部一定是天合的干部,需要把每个干部与天合的使命愿景血肉相连。

——天合光能 董事长/创始人 高纪凡

干部的标准不是简单的领导力模型,而是包含了那么多内涵:品德、核心价值观和使命感、绩效、能力与经验;原来核心的干部岗位都有这么明确清晰的干部岗位画像;我们的干部标准太通用了,导致领导不愿意用,觉得不好用,导致还是按照自己的心中的标准来选拔评价干部!

——TCL/HRVP  Cindy

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联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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2、开课前两周,我们将为您发送《培训确认函》,将培训地点交通路线及酒店预订、培训报到指引等事项告知与您。
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