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民企二次创业必须要做到四个转变

信息发布:企业培训网   发布时间:2011-7-17 16:31:56

 来源:价值中国 作者:赵天亮
    中国民营企业的发展一般都会经历两个阶段:创业阶段和二次创业阶段。

    创业阶段,靠的是创始人的眼光、胆识和魄力,能够抓住机遇,使企业迅速成长起来。这一时期,企业的成长和管理主要依靠创始人的个人威信和聪明才智。在这一时期,创始人的魅力、个人影响力一方面是推动企业发展的主要因素,另一方面,也是企业管理的核心,是企业文化的母版。因此,个人的权威往往是至高无尚的,体现在管理上就是“人治”。这不是哪一个企业的表现,而是所有民营企业都逃不脱的一个过程。

    但是,当企业发展到一定规模,需要跨上一个新的台阶时,这种管理模式就会面临前所未有的挑战。这种挑战来自于内外两个方面。外部,竞争环境已发生深刻变化,企业面对的已不再是蓝海,而是一片红海,即使不象红海般激烈,也如八国联军入侵,很多竞争对手或潜在竞争对手都在觊觎你的地盘,一不小心,你的地盘就会被他们蚕食。内部,不规范的管理、依靠人情的管理,直接体现为三低:形象低、效率低、效益低。形象低,是由企业人员的素质低及管理不规范导致的,比如进到一个企业后,门卫不管不问,进到办公楼后,前台自顾自地办自己的事,诸如此类,从一点一滴的小事上,马上就会降低企业的形象分。效率低,是因为没有科学的管理流程、用的是土办法、土政策,也没有科学的管理工具,凭的是经验,结果是大概、差不多,甚至想当然。效益低,是因为管理不规范,决策机制不健全,导致生产方式依然粗放,在规模迅速扩大时,管理没有跟上,从而导致企业发展失控,或者小农意识严重,小富即安,不愿意继续冒险,结果在竞争日趋激烈的情况下,企业最终初被淘汰出局。

    所以,民营企业在二次创业时,就必须要做到四个转变。

    第一个转变:由点到面的转变

    在第一次创业阶段,凭的是创始人这个点,由这个点的魅力聚拢了一批志同道合的创业元老,形成了一个同心圆,大家心往一处想,劲往一处使,用“艰苦奋斗”来形容一点也不过,用“同心同德”来描述恰到好处,用“疯狂”来比喻创始人十之八九,当年马云创业时被称之为“疯子”,就是这个“疯子”带领着“十八罗汉”奠定了今天阿里巴巴的基础;任正非43岁创业时,也被人称为“疯子”,因为诞生在深圳湾湖畔一处杂草丛生,只有两间简易房的小小公司,竟然提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”,难道不是疯子吗?但这样的疯子,难道不是造梦者吗?

    但是,创业容易守业难。创业时期的个人牵引在二次创业阶段就需要淡化,因为一架马车人可以拉,但一辆火车,就必须要有动力,有火车头。因为在外部竞争环境变化、内部规模扩大的情况下,光靠个人的能力就难以应付。在这种情况下,就需要引进职业化管理体系,来规范企业的内部管理,提高管理效率。同时,企业创始人也应该发挥自己在第一次创业时所形成的凝聚力,把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成企业的一种氛围,使之能够引导企业在正确的轨道上发展,并使之成为公司的一种正向文化。

    华为在企业规模迅速扩大的时候,任正非就明显感到“鸟语言”与“猪语言”不通的问题,如何统一全员思想,成了当时华为的一大问题。为此,任正非发动了声势浩大的讨论,并邀请人大教授参与,完成了《华为基本法》的制定。这部基本法,把华为前期产品的演变、市场的变化、组织的变革、管理模式的信息化等进行了归纳、概括和总结,使以前盲目的、朦胧的行为变成清晰的、有计划的、有目的的行为,对华为未来的发展起到了指导作用。而《华为基本法》的出台,也标志着华为从此有了前进的方向、大纲和目标,实现了由点到面的转变。
    
    第二个转变:从业务增长拉动向管理效益驱动转变

    创业初期,业绩和效益是第一目标,企业的发展主要靠业务的增长来拉动。但是在进行规模扩张的时候,另一个问题便不可避免地出现了。那就是规模越来越大,管理就显得越来越弱,一旦管理跟不上了,企业就会出问题。中餐第一品牌小肥羊在发展早期就遇到了这样的问题,1999年小肥羊成立伊始,这了迅速占领市场,制定了以代理制为主的加盟连锁方式,通过发展省级总代理,再由总代理下放加盟权的方式,小肥羊得到了超快的扩张速度,到2003年,店面数量一度达到了720家,这在中餐市场是绝无仅有的。但是快速扩张的背后,却是一连串的隐患。由于小肥羊当时的管理跟不上,导致加盟店产品质量有问题、店面风格不统一、服务水平参差不齐……甚至总部对加盟店失去了的控制。因此,在2004年,创始人张钢通过出让股份的方式,引入了职业管理人,开始对公司进行职业化改造。改造可以用四个“统一”来形容。第一是统一管理,通过梳理组织架构和流程,建立健全各项规章制度,加强总部统一管理职能;第二是统一财务,进行大刀阔斧的整顿,并在此基础上,建立了连接所有店面的餐饮信息化体系,实现了对店面的统一控制;第三是统一战略,将加盟为主的战略改为直营为主,并通过关、延、收、合四大举措,将店面数量削减为300多家。2006年引入风投后,又进行了运营统一,建立了运营总部,实现了对区域运营的统一管理。

    从小肥羊的案例中可以看出,如果不进行管理升级,企业就会快速扩张与管理落后的局面中陷入困境。

    第三个转变:从个人决策向智慧决策转变

    在企业规模小的时候,依靠创始人个人的眼光和胆略进行决策是必要的和可行的,但是当企业变成一个大公司时,个人的局限性就会显示出来。如果仍然依靠个人的决策,“我的地盘我作主”,就有可能把企业葬送。而智慧决策指的是一种依靠体系的决策系统,在这套决策体系中,包括了企业的使命、愿景与价值观,并由此规范了企业的中长期发展,防止企业盲目进入新的领域。比如,马云确定了阿里巴巴的核心业务就是电子商务,并围绕这一核心,把企业的使命确定为“让天下没有难做的生意”。为此,1999年成立全球领先的网上贸易市场和商人社区(阿里巴巴B2B)、2003年成立了中国领先的个人交易网上平台(淘宝网B2C)、并成立了网上广告交易平台(阿里妈妈),为了解决网上交易的支付问题,又于2004年成立了中国领先的独立第三方支付平台(支付宝),2007年又成立中国领先的中小企业在线软件服务提供商。可以看出,阿里巴巴集团的所有业务都是围绕电子商务展开的,因此我们也不难理解马云坚决不进入游戏产业的初衷,因为企业的使命和核心价值观规范了企业的决策和行为。有着同样决策体系的另一个案例,就是华为公司。华为通过《华为基本法》确立了企业发展的领域,并明确把“不进入通讯服务业”写进了基本法,当然,在房地产市场火热的时候,华为也并没有轻易进入,这一切均源于企业的核心价值观及决策体系,一旦企业建立起了这样一套决策机制,就会避免许多失误。

    第四个转变:从生意人向企业家转变

    生意人与企业家的区别可以用一句话来形容,那就是“小胜靠智,大胜靠德”。靠智者,多半是以投机或取巧的方法,来获取消费者的信任,赚取利润;靠德者,则是以为消费者提供实际利益而获取报酬。生意人想得更多的是自己的钱袋子,而企业家则需要考虑社会责任。在企业发展的初期,大都逃不脱生意人的影子,但到了二次创业的时候,就必须要脱去这层外衣,否则就会桎梏企业的发展。

    但是,放眼现实世界,我们会发现这个社会上到处充满了生意人的影子,2011年的3.15晚上上曝光的企业中,就是明目张胆在轮胎中掺假的,还有在食品中掺假的,等等事件,说明由生意人向企业家的转变确实是一个艰难的过程。

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