中国企业战略管理的典型误区

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中国企业战略管理的典型误区

我们总结了中国企业战略管理的七个典型误区，看看您的企业中了几条？

一、摸着石头过河，带有明显的个人意志和盲目性
不可否认，很多企业在创业阶段是靠创始人“摸着石头过河”摸出来的，当然如果摸错了方向，公司也就死掉了。在发展期，一些企业还是喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿，或者认为外部环境是不确定性的，事先制定战略规划没有必要，还不如采取“兵来将挡，水来土淹”的做法更靠谱。
这种企业的业务发展带有明显的盲目性，如果运气好可能也发展了，但更多的时候是机会来了，因为没有提前培育能力和准备资源，抓不住机会，或者盲目进入下一领域，没有针对性策略方案，导致一直打不开局面甚至严重损失。在决策上，主要凭老板的个人能力和意志，不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，老板的直觉和判断缺乏理性分析的支持，导致决策的随意性。
2016年笔者到浙江一家厨房电器企业调研，该公司当时年营业规模20多亿，业务方向和新产品项目都是老板说了算。老板经常在全球飞，看到哪里有他认为好的厨房电器，拍照后回来研究一下就让研发部门开发，导致进入了众多厨房电器领域，绝大部分领域都是失败的。访谈时，采购主管叫苦连天，每天的采购订单都像雪片一样飞到供应商那里。财务主管反映当时的成品库存都有将近20亿，大部分是因为滞销积压在公司总部和销售区域。该公司在2007年销售规模就将近20亿了，后面也IPO了，但到2020年销售额也只有29亿，远低于厨房电器行业的平均增长率的。如果不是因为公司起家的炊具产品积累的竞争力和品牌效应，公司早就不行了。

二、只有高层次战略，缺乏战略路径分析，没有面向作战的战术部署
很多企业的业务方向是明确的，也会确定相应的战略发展目标和基本方针，明确各业务单位、各部门的发展目标和思路，但缺乏面向战略目标的成功路径分析，没有明确目标市场，更没有面向各目标市场的策略计划。高层次战略是必要的，但如果没有针对性的业务策略和计划，后面执行的时候只能各行其是，战略无法有效落地。
这种情况，在各行业中的头部企业也是很常见的，因为战略规划和年度经营计划主要是通过“集中开会、分头行动”制定出来的，没有开展充分的战略过程，形成的战略比较粗放，只是靠执行过程中临时采取战术措施来应对，这也是我们经常所讲的“用战术上的勤奋掩盖战术上的懒惰”现象。
这些年不少企业应用BLM（业务领先模型）来制定战略，也容易出现类似的问题。因为企业只是考虑了BLM战略框架和关键要素，明确了业务方向（相当于赛道）和发展思路，但目标市场（相当于战场）不明确，缺乏“各战场的作战方案”。

三、摊子越铺越大，非相关多元化过度，超出了自己的资源能力和整体战略管控能力
一些企业发展到一定规模后，老板的雄心壮志也日益高涨，这是无可厚非的。但如果创始人头脑发热，看到的“大机会”越来越多，而且信心十足，不断涉足众多产业，希望有朝一日成为跨多个产业的“巨无霸”，而自己又没有时间去夯实战略管控体系，那这家离破产就不远了。
北京某集团企业与北京邮电大学合资成立一家信息通信科技公司，依托北邮技术，抓住电信运营商大规模建设通信网络的机会，该科技公司迅速发展壮大，并在A股上市。该集团原来就涉足过其它产业，下属控股公司上市后，形象和资源与往日都不可同日而语了，于是开始进入石油、矿产、新材料、农业等众多产业。集团对每个产业都制定了靓丽的发展战略规划，看起来每个产业都有业内的领军人才，新材料领域甚至有诺贝尔奖获得者，核心竞争力的打造指日可待。但现实很骨感，除了电信软件产业外，其它产业都发展很不理想，造成严重亏损，拖累信息通信科技这家上市公司也被ST了。集团创始人团队又没有壮士断腕的决心，局面越来越糟糕，只能接受破产重组的命运。
最近，北大方正、清华紫光、海航集团先后破产重整，问题如出一辙，只是规模和名气更大些而已。

四、每个业务领域都按大而全模式发展，缺乏聚焦，缺乏组织能力，过于理想化
与非相关多元化不同，很多科技型企业采取了相关多元化战略，这不失为明智的选择。然而，不少企业经过一段核心业务的高速成长期，企业有了相当的资金积累，容易简单地认为只要有足够的资金，企业往相关领域扩张就可"心想事成"，而且新领域都按大而全的模式发展，产品线或产品系列布局很齐全，这导致从公司整体上和各业务领域个体上都无法聚集资源，另一方面又缺乏新业务领域所需的经营人才和技术骨干，或者将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新业务的重要岗位，典型是“赶鸭子上架”！
成都一家科技型企业是依托地空通信设备起家的，在规模还不到5个亿就进入了地空通信、卫星导航、海洋电子、航空电子、信息化集成五个领域发展，下面划分的产品线加起来有二十多条。在该公司的战略规划报告的市场分析中看到：各产品线的市场容量从20多亿到上百亿等，合计起来有1500多亿的市场空间。对于几个亿体量的公司来说，人才和技术资源都很有限，选择这么多领域齐头并进，过于理想化。事实上，该公司后面一直发展很不理想。

五、放弃梦想和思考，短期行为化，失去发展机会
战略是由思考和梦想激发的，企业家或创始人经过对内外环境的思考和对自身使命的探求，树立雄心壮志，才能形成前瞻性、有效的战略，进而推动企业的发展。现实中，有些创始人或企业家满足于现状，甚至小富即安，不愿或不敢确立远大的目标，基本上采取走到哪算到哪的“踩西瓜皮”模式，即使做战略也只是装装样子或者例行公事；有些老板因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业愿景、方向及战略，只顾短期经营，不考虑中长期布局；有些企业面对新兴事物，往往充满怀疑或者视而不见，错过新的发展机遇，也就是陷入马云总结的“面对机遇，看不见、看不起、看不懂、来不及”四步骤。
这类企业在国内是很常见的，包括国营企业、民营企业、合资企业。短期内，这些企业也能生存或者跟随大势发展，但一旦所在产业形势恶化，或者遭遇到强劲的竞争对手崛起，生存状况就堪忧了。国内机床行业曾经有国营企业“八大金刚”，缺乏进取型战略和战略管理能力，面对市场和竞争应变不足，经过一轮洗牌，现在基本上已不复存在了。

六、紧盯市场潮头，不顾能力抓机会，“敢”情色彩浓厚
紧盯市场潮头，经不住市场上不断涌现的“风口”或"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"，在国内企业中大行其道，所以才会出现各地先后出现“生物制药”、“光伏”、“半导体”、“大健康”等遍地开花的“盛况”。有些企业喜欢走“东施效颦”的“捷径”，看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风，不顾自己是否能形成竞争力，只是靠自己的盲目自信，“敢”情色彩浓厚，当然这种跟风的机会基本上是落空的。杭州一家做精密零部件的企业，看到市场上智能音箱卖得很火，于是举资进入智能音箱市场，建立研发团队和营销团队，研发团队规模一度达到四十多人，产品陆续续推出来了，看起来还不错，但不管是产品力还是营销力，与行业领先者不可同日而语，两年多后坚持不下去了，只好放弃，几千万的投资打了水飘。当然，这家公司的损失还是小的，像有的中大型企业忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而环保，忽而汽车，忽而网络，战略和投资上不断赶时髦、抓潮流，摇摆不定，那损失就大了。

七、不重视战略管理，缺乏有效的战略管理体系，战略执行不力，应变不足，缺乏风险管理
应该说在国内建立了系统化、有效的战略管理体系的企业是少数，究其原因，还是很多企业对战略管理的科学性认识不足，认为战略制定只要高层研讨清楚就可以了，最多在战略执行方面加强绩效管理、经营分析等工作，不需要像研发、营销、制造等领域一样构建系统化的战略管理体系。也有些企业看到哪些国内外杰的企业也很强调战略管理，觉得自己也应该做，但容易为战略而战略，比如只是整理形成精美的战略文本，实际并不能反映市场趋势和业务本质，后面战略文件自然是束之高阁，流于形式。
在过去，企业面临的机会多，竞争还没有白热化，企业是可以粗放式发展的，尤其对于一些具有先发优势的企业，缺乏科学化的战略管理体系，无非是效率低一些，由于战略决策失误导致的损失大一些，对企业的全局还不至造成很大的影响。
当然也有很多企业由于缺乏战略管理，只是按照业务惯性运行，企业整体运行散乱，效率不高，无法形成合力，导致企业发展受阻，尤其是面对新的机会，因为没有基于战略进行提前准备资源和培养能力，进入新领域后，要么铩羽而归，要么迟迟无法取得突破。
还有一种典型现象：企业战略方面是对的，战略设想也不错，且制定了战略规划，但缺乏战略执行管理，执行能力不足，存在“战略到执行的鸿沟”，既定的战略目标肯定无法达成，甚至因为环境的变化和竞争的加剧导致企业衰落。
另外，不少企业制定战略后，没有及时对战略进行评估和调整，习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。这些年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。

来源：汉捷咨询