战略管理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有两个主线，一是从业务维度进行规划和执行，二是公司的组织能力建设。

很多企业的战略管理，其实没有第二条主线。结果再好的战略规划，也像一个人少了一条腿，难以行进。

战略管理的两条主线

首先看第一个主线——业务维度

战略规划的第一个核心工作是企业的经营哲学和愿景，相对长期，在稳定中与时俱进。

第二个核心工作是我们熟悉的战略规划。战略规划要做至少5年以上，但需要每年刷新，以应对执行中发生的变化。

制定战略规划后，第三个核心工作是年度经营计划和战略落地。做经营计划时，要把战略规划解码到年度，要和战略规划衔接起来。之后是我们的述职和各个部门的组织绩效以及个人PPC确定，这样的话战略就可以落地执行了。

很多公司没有做战略规划，直接就进行到了年度经营计划，这样的年度经营计划是短期的，不是战略驱动的。对未来的投资和能力建设不够，企业可能就走不远。

第四项核心工作是战略落地和运营管理，重点是监控和闭环工作的落地，实现我们的年度目标。

以上是业务维度的工作，对于很多人来说并不陌生。不过另一条主线，虽然非常重要，却常被忽视，在很多企业甚至没有。

第二个主线——组织能力建设

我们说一个公司有能力看见机会、抓住机会、在市场上赢得竞争，这个能力到底是什么？

其实就是公司的组织能力。这个能力不寄托在个人、资金、设备上，它摆脱了对人才、设备、资金的依赖。

组织能力表现形态是什么？

首先是公司的组织能力，体现在公司的组织结构、人力资源管理能力。

二是流程体系。为什么流程体系作为组织能力如此重要？因为流程是企业在每一个领域里做事情的最佳方法总结。方法论决定了企业做业务的水平、效率和质量。

三是IT系统。IT一方面可以固化流程，另一方面，IT里有业务数据，是公司的经验积累。同时很多工具是以IT形式来体现出来的，例如 ERP、仿真工作等。

如何对底层组织能力进行持之以恒的建设

首先要对企业的流程和组织架构进行规划。

如果企业的业务范围是相对清楚的，那么公司的宏观商业模式和需要的组织能力也是相对清楚的，用流程架构的方式把这些能力定义出来，未来就沿着这个流程架构去驱动我们的业务能力建设。

需要区分的是，公司的组织架构不是组织结构，组织结构是随着业务的变化去演进的，但组织架构是相对稳定的。

业务架构和组织架构会起到牵引建设组织能力和业务能力提升的作用，因此非常重要。

接下来我们要通过管理变革的方式去建设组织能力。

中国的改革从1978年持续至今，是常态，没有结束的那一天。企业也一样，管理变革也是常态。因为组织能力需要不断提升。做完战略规划之后，就要同步做变革规划，它是业务驱动的变革规划，或者叫战略驱动的变革规划。

换言之，在看到未来的机会、识别出自己的能力短板后，在动手抓紧机会前，要以管理变革的方式去建设需要的组织能力。

一般来讲，一个大的组织的能力，比如研发能力、营销能力或者采购能力，从开始梳理到最后变革落地，最少5年，变革要有前瞻性和耐性。企业一定要把变革放到战略的高度，每年做规划。有了变革规划后，根据每一个变革项目去落地变革执行。

以上两条线都抓住了，我们才能从看见机会，到有能力抓住机会，才能够持续的商业成功和持续生存。

战略管理的三大普遍性问题

进行战略规划的时候，通常会遇到一些普遍性问题，把这些问题解决了，战略管理的水平就提升了。

战略规划有哪些普遍性问题？

（一）怎样组织战略规划？
公司层面的战略规划到底该怎么做？各个部门之间的规划怎么协同？后台的职能管理部门要不要做规划？这些规划又该怎么开展？它和业务规划、公司规划是什么关系？

（二）如何提升战略规划能力，以做出高质量的战略规划？
做规划的时候发现大家能力不足怎么办？例如看市场看不远，做业务设计的时候感觉没什么新意。

（三）解码与执行战略，如何实现说到做到？
战略规划辛辛苦苦做出来了，最后却发现没有执行。如何能够说到做到，有效解码和执行？

下面逐个解答。

01、怎样组织战略规划？

战略规划之前是从愿景到战略，然后才是战略到执行。

1.公司愿景到战略

愿景到战略到底应该管什么？

第一个是公司的愿景、使命和核心价值观，这个工作非常重要，定完之后相对稳定；第二个是公司的业务理念，也就是你所处行业能够成功的底层逻辑、指导思想。三是公司定位及宏观商业模式。四是定义公司的核心能力圈。

2.公司战略规划

公司级战略规划不等于各个一级部门战略规划的简单集成，要有独立的业务，要去思考很多话题：

一是公司业务方向。哪些业务应该卖掉或关掉，哪些业务必须做？公司级战略规划要说清楚。

二是公司品牌。品牌战略其实高于业务战略。公司品牌是企业的特质，是给客户传递的企业形象，是超越业务的。如果有些业务不符合公司品牌特质，也许这个业务不可以做。

三是公司的各个业务板块的优先级。每个业务在公司中的优先级是什么？是大力投还是去控制投资？这些要体现在公司的资源配置上。

四是各个业务板块未来要去回答的核心问题。也就是公司出题，下面各个业务板块答题。如果我们把问题识别清楚了，其实战略规划就成功了一半。

五是公司要给一个财务战略和约束条件。给每一个业务板块多少资源，约束条件是什么？

六是业务规则。例如每年的研发投入不少于销售收入的10%。

最后是变革规划。变革规划是公司统一决定，这是公司级战略规划。

这些都不是下面战略的简单集成，是公司级层面上需要独立思考的。

3.前台战略规划

各个一级部门怎么做规划，做规划时的核心思想是什么？

公司的组织结构有两大类：第一类类似军队的战区，战区用兵不养兵。第二类类似军队的军种，养兵。

战区对销售收入和利润负责。战区类组织在公司内，一类是产品线组织，对某产品领域的持续商业成功负责，做产品线战略规划。

另一类则是以某个客户群、TOP战略客户或某一个区域为主体做战略规划。要对本客户群未来5年的战略机会负责。对此大部分公司只做销售规划，没有做战略规划。销售规划只对卖成功负责，没有对未来5年客户群的所有机会与投资负责，因此未能驱动公司去提升产品竞争力。

两个战区在规划上需要拧麻花，互相驱动和支持。

4.中台战略规划

再来看纵向的一条线，几大业务职能部门包括产品开发、营销和集成供应链也需要做规划，也就是中台规划。中台规划到底该怎么做？

市场与营销规划。营销规划不考虑公司的产品能力、制造能力，就以客户的投资为依据定目标，是以客户为中心的扩张型战略规划。

产品规划本质上是对产品竞争力负责。产品和服务竞争力不行，其他地方做得再好，在战略上也赢不了。

产品规划既要保证未来每一代产品推出时，其技术都是事先研究和掌握了的；也要考虑客户需求，也就是营销提的要求；此外要考虑是否能够造得出来，未来产能够不够，是否可采购。它是一个多部门的联合规划。

技术规划要对技术竞争力负责，保证行业新技术我们能掌握，未来在产品上能用得上。

采购和制造规划。采购和制造规划虽然排在后面，但也很重要。如果采购和制造能力不进步，企业可能失败在最后一公里。

此外是人力资源、财经和流程IT部门。这些职能管理部门也非常重要。人力资源规划决定了我们所有的人员是不是有活力；财经规划决定了我们的资源配置和经营是不是有效率；流程IT决定了我们的业务能力。

02、如何提升战略规划能力，以做出高质量的战略规划？

提升规划能力，只能靠不断去做。例如BLM模型，第一次只能做到形似，但不管怎么样，必须开始。不断练习，先形似，再神似。反复熟练运用3- 5年，能力慢慢就提升了。

要神似，需要两个条件。

1.形成保障战略前瞻性的能力体系

前瞻性有几个维度：一是机会的前瞻性；二是技术的前瞻性；三是组织能力的前瞻性，也就是管理变革。

如果没有这三个东西，在战略规划的时候，让大家在几个月内做出一个非常有前瞻性、有思想的战略规划，基本不可能。

2.提升干部的战略思维及领导力

各级干部反复做，从而提升战略思维能力以及领导力。领导力非常重要，如果各级干部不能够奋力牵引公司，不敢胜利，不能善于胜利，战略规划肯定是个平庸的规划。

03、战略解码与执行，如何实现说到做到？

有了战略规划之后怎样执行？执行的体系是什么？

先进行战略规划和战略解码，然后形成战略举措和关键任务，最后变成战略衡量指标。

年度经营计划怎么做？

首先它要能够继承我们的战略规划，它是一个SP驱动的年度经营计划。这里面有两个驱动：一是做战略规划的时候形成未来5年的业务目标。二是做战略规划的时候，为了完成未来5年的目标，我们肯定识别出了关键环节，形成战略举措和关键任务。这个工作要能够落到每一年去落地和执行。

年度经营计划要能在这两个维度上继承战略，这样我们的年度经营计划就是战略驱动的年度经营计划。

这个工作定完之后要能解码落到组织KPI里，变成组织的任务，怎么执行？靠组织活力。组织活力是什么决定的？很多人说是激励决定的。但是激励有一个前提条件，就是大家对职责和任务很清楚，有认同感。否则员工肯定不好好做。所以首先要基于职责，基于对这些工作的认同，形成组织的KPI，然后解码成激励方案和预算方案。

解码之后就是执行。怎么执行？要不断扫描未来的机会，进行业务预测。比如我们今年要做200个亿，上半年我们做到了120个亿，超额完成了，下半年我是不是只干80亿就行了？肯定不是。要对下半年的机会重新预测，如果发现机会依然很大，可以干到240亿，可以超额完成任务，我们就根据240亿去动态配置资源。

战略管理落地：学、用、体系建设

最后谈谈战略管理这套体系，在公司里如何一步一步落下来。

1.第一阶段是学习相关流程方法工具。不学的话，连怎么干都不知道。一个人懂不行，必须所有的管理干部都懂，大家才能够在一个语言和频道上。

2.第二个阶段，按照所学方法实战。公司规划、前台规划、中台规划、后台规划，怎么能匹配起来？不断去干，坚持3-5年，这样一来大家慢慢就理解它了，就能做到业务和方法之间的结合了。

3.再往前走，就是把体系固化下来，形成组织能力。当然，体系建设并不是说到阶段三才开始。而是阶段三要能够把它建成。如果把这个体系建成了，它就是公司的战略规划组织能力。即使换一个新干部，大家依然用这个方法，就摆脱了对人的依赖。这个过程可能最少要三年，三年做到及格，要做好可能需要5年以上。所以最可贵的是开始，以及下定决心坚持下去。

作者：闻铭，乔诺高级战略专家，原华为公司拉美地区部战略规划总裁。来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第二讲——《增长分两次，第一次在规划，第二次在现实》。