上海复斯管理咨询公司对400家大中型工程（集团）公司的调研表明，转型升级是中国工程公司当前阶段的实践主题（或说战略），且在方向上各工程公司具有相当程度的内在一致性。基本思路是通过业务的纵向发展、横向发展和价值内涵发展，实现业务结构、资源基础、主体类型和竞争层次的高级化。体现为以下6个具体思路，有些工程公司已在不同思路上进行了长期、很深入的实践。

（1）业务模式丰富化和高级化。延伸发展工程总承包等更高级的业务形式，丰富业务组合；同时，促进从以专业施工、专业承包、施工总承包等低级业务形式为主，升级到以各类工程总承包、甚至BT、BOT等更高级业务形式为主，大力升级业务模式，发展成为以工程总承包等高级业务形式为主体的全功能型工程公司。当前，各种形式的业务模式升级已成为半数以上工程公司的战略重点。

（2）行业领域多元化。突破之前的行业区隔，进行行业渗透，从原狭窄的行业性工程公司发展（或说还原）成为“大土木”、“大机电”或“大交通”等属性的综合性工程公司——同时，也是从专业技术角度重新定位各自的业务领域，进行专业化发展。

（3）市场区域扩张化。包括向海外市场扩张，及在国内市场上，突破之前的地区区隔（针对原地方性工程公司而言），向其它地区市场进行渗透和扩张，发展成为全国性或国际型工程公司。其中，在向海外市场扩张上，以有较大突破，如2010年有54家中国工程公司进入ENR全球最大225家国际承包商名单，完成海外工程营业额505.91亿美元；2011年，有50家中国工程公司进入ENR全球最大225家国际承包商名单，完成海外工程营业额569.73亿美元。

（4）业务内容技术化。强化技术创新与技术升级，提升业务的专有技术含量，包括在特定领域建立起技术领先优势、进而品牌优势，以及向上下游延伸到高技术含量的装备制造和技术服务等业务环节，从工程“施工型”公司向一定程度的工程“技术型”公司方向上发展。一些有条件的工程公司，如中冶、中铁、中交、中建、沈阳远大等，都在新构或重构其技术研发体系。

（5）推进资源的战略性重组和培育。既包括建设资源的专业化重组（如中石油集团于2010年11月按专业对其工程建设板块的重组）；也包括设计资源与建设资源的重组，其中没有设计资源的工程公司，正在推进对设计院的兼并（如2010年9月上海建工集团对上海市政工程设计研究总院的重组，及2011年9月中国能源建设集团和中国电力建设集团的组建）；还包括技术和资本资源的培育和积累。在资源基础上，促进从原来以劳务、设备等施工作业资源为主，向以管理、资金和技术资源为主的结构上演变，对低端生产要素采用外购模式。在竞争上，从以劳务、设备等施工作业资源为主的竞争层次升级到以管理、资金和技术资源为主的竞争层次。

（6）推进项目直管化。将更多的项目（包括上述各类有战略发展意义的项目）纳入上一级组织直接管理，增强顶层组织对相关项目生产管理的参与或主导，提高项目生产的组织化程度，确保这些项目的生产执行，以及项目生产质量、经济效益和多项目综合运行效率的提高。

转型升级的阶段性主题，与中国工程公司的实践背景（包括历史背景）和中国工程服务领域的市场化发展有关。中国工程公司的发展已经愈加趋于受行业发展一般规律（全球范围看）的影响，或说受企业的一般发展规律的影响。对工程公司而言，转型升级不是简单的主观选择问题，而是市场竞争和市场对企业优选的规则使然，是必然取向。不遵循该发展逻辑的企业将很难再有更好的发展机会、甚至有被肢解和淘汰的危险，或沦为其它公司的施工配套主体——尤其对目前已处在一定高端位置、综合性、有一定体量的工程公司。中国工程公司转型升级的正确方向和思路实际上是可以推定的，发展目标是类似于国际上著名的工程公司（如：HOCHTIEF AG、VINCI、STRABAG SE、Bechtel、BOUYGUES、Skanska AB、Saipem、Bilfinger Berger AG、Fluor Corp、TECHNIP、Schlumberger等）的状态。

因此，中国工程公司在转型升级上面临的主要不是方向和思路的选择或制定问题，而是如何实现的问题，换句话说，工程公司现阶段面临的主要不是“战略制定”问题，而是“战略实施”问题。在一系列实施有关的问题中，有些问题目前工程公司自我解决起来有相当的技术难度。根据上海复斯管理咨询公司的咨询实践经验，如下两个专业性的管理问题对工程公司而言是现阶段战略实施的难点，同时也是关系到转型升级能否有效实现的关键——近几年，许多大型工程（集团）公司的工程总承包业务、海外市场业务等战略性业务发展零星、缓慢、层次低，以及虽开展多年但能力仍缺乏建设等，多与该这两个问题相关：

 集成运营的业务组织体系构造

工程公司实施当前阶段发展战略所遇到的管理问题，核心是业务组织体系的构造，即如何配置资源、如何将即定配置下的资源有效使用到各类业务（尤其是各类工程总承包等系统性业务或新行业领域、市场领域业务）的开展上去。稍微理论一点说，就是：围绕各类业务整体实现的最优目标，综合考虑资源的静态配置及其在业务上的动态使用，从而实现“资源静态配置有边界而资源动态使用无边界”这样一种独立且集成的“资源与业务”的结合关系。业务组织体系表现和落实为组织结构、流程、制度和机制设计。业务组织体系是组织结构的内在思路，是各项制度和机制的内在设计对象。

工程公司现阶段的业务组织体系，在构造上必须符合“集成运行”的特点，对于追求技术优势的工程公司，还要考虑其技术体系与业务体系的“集成构造”问题；与上阶段“向下分权”为主的组织变革思路相比，现阶段的组织体系构造则属于“向上构造”和“升级构造”。

现阶段的业务组织体系构造，要解决的问题包括：各类工程总承包业务、其它行业领域业务或海外市场业务等的有效起步和发展提升问题，而且要与这些业务各阶段发展状态相匹配；各类主体参与这些类型业务发展的积极性问题——尤其在各类主体较习惯于现有业务，及现有业务仍较具稳定性和收益性的现实情况下；科研与业务的关系处理问题；“逆向变革”的阻力问题；对于重组设计院的大型工程公司而言，尤其要解决如何将设计资源有效运用到工程总承包业务的经营和生产上去的问题；对于原行业性大型集团公司，要在不影响国内市场各类主体分散经营效率的基础上，解决好对对海外市场统一管理问题；处理好各类主体（如总部、事业管理单元、下属业务单位、区域性机构），在多类型业务、多行业领域、多市场区域市场上的工作组合、权责边界、挂席规则（包括流程关系、组织关系和管理关系）的设计优化问题；作为项目管理运行的组织环境，适应直管项目管理模式的规范运行问题，等等。

每个问题本身解决起来都有很大难度，且相互之间并不完全独立，集成运营的业务组织体系构造对管理的专业性要求很高，且要建立在对工程公司组织管理现状有本质性认识的基础上。

 完善直管项目的项目管理

直管项目项目管理的完善与工程公司的“项目直管化”升级思路，及工程总承包等更高级形式业务的发展实现等均直接相关。在直管项目上，要具体解决直管项目部与业务单位之间的资源关系、组织管理、权责关系和业绩关系，解决跨主体项目经营和生产的组织实现问题，否则很难在（集团）公司范围内集成使用相关业务资源，工程总承包业务及其它高级业务类型就只能停留在“切块”和“分包”的低级组织和管理状态——尤其是目前各工程（集团）公司整体仍是以分散经营体制为主，分权、分散化程度及各下属业务主体的独立性程度还相当高的情况下。

然而，现行的项目管理知识体系，主要成份是业务管理知识，是项目部层次的项目管理知识，公司层次的项目管理知识（适应项目管理规范运行的公司常规部门的组织设计，及项目部与常规部门之间的资源、组织、流程和业绩管理关系设计）缺乏，导致实践中：对于项目部和常规部门之间的资源使用管理和业务权责关系上没有很针对性的设计——缺失“项目组织体系”；对项目部和常规部门之间的利益关系机制也没有针对性设计——缺少“项目业绩体系”。项目组织体系是项目管理的“体制性”内容，项目业绩体系是项目管理的核心“机制性”内容，缺少体制和机制设计的项目管理有效运行是不可想象的。工程公司在适应项目管理规范运行的常规组织设计（如管理性质定位、功能职责及其行使方式的准确界定等），和（贯穿项目部和常规部门之间的）项目组织和项目业绩管理体系设计上，存在知识和经验上的固有缺陷。