来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：Lisa
在产品同质化越来越严重，技术更新速度越来越快，信息传播越来越迅速，竞争越来越激烈的情况下。
学会和竞争对手打交道，学会避开竞争对手的优势，提升自己的战斗力，也显得越来越重要。
《孙子兵法》中说，胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜。
意思就是打胜仗的军队，总是事先创造取胜的条件，才同敌人作战。
而打败仗的军队，总是先同敌人作战，然后再企求侥幸获胜。
对大客户战役来说，没有一招制敌的妙手，所有的胜仗都是实力压制。
所以，要打胜仗，在没出手前，就要创造成功的条件。
本文导读：
1、营销即战争，打胜仗的关键之一，是运用实力上的“非对称”，或者制造实力上的“非对称”，也就是说要想办法让自己变强，或让对手变弱，营销也是如此。
2、让对手变弱，比较常见的方式是“降维打击”，就是使用某种手段，降低对手的维度，达到打击的目的。比如，商业中的技术、资金、和人，通过阻断其中的某个因素，打击对手。
3、让自己变强，通过增加自身的维度，达到打击对手的目的。华为一路走来的过程，就是一个不断通过提升自身维度，在竞争中取胜的过程。面对不同的大客户，华为都是从零做起，从“三无”起步，最后却后来者居上。
营销即战役
谈到战争的时候，会涉及到一个词叫“非对称性”。
每一场战争都是在谋求“非对称”，非对称的反面就是对称，如果说双方势均力敌，力量相当是对称，那“非对称”可以简单理解成，通过创造各种条件，增加自己获胜的筹码，变得比对方强。
要么在局部谋求“非对称”，最终形成全局的“非对称”。
要么直接谋求全局的“非对称”。
例如，《这才是战争》中提到西方对非洲、对美洲的战争，科索沃战争以及伊拉克战争等就是直接形成全局的“非对称”。
第一次世界大战、第二次世界大战、第四次中东战争等就是先谋求局部的“非对称”，最终形成全局的“非对称”。
就算强大如美军，也绝不是一味地依靠其实力去强行压制对方，而是在作战中广泛地使用各种手段，去制造敌方的各种薄弱环节。
比如，海湾战争中美军采用伪装两栖登陆、骑1师佯攻、阿拉伯联合部队多路助攻等多种手段隐蔽主攻方向的第7军意图，使得伊拉克军队发生误判，导致防堵美军第7军方向出现了一个大漏洞，被美军长驱直入，最后被美军包围歼灭。
美军的实力在伊拉克军队数个等级以上，可美军并没有因此就盲目蛮干、强攻猛打，而是调动伊拉克军队，使其防御体系瓦解。
所以，打胜仗的关键一点，就是运用实力上的“非对称”，或者制造实力上的“非对称”。
在大客户战役中，竞争者是对手，客户是要占领的领地。
而获胜的关键之一，就是在打仗前先想办法让自己变强，或让对方变弱。
降低对手的维度
让对方变弱，经常提到的一个词是“降维打击”。
降维打击最开始是指《三体》中，外星文明把太阳系从三维空间降至二维空间，太阳系被降维打击之后就变成了一幅画，画中的一切都是静止的，所有的生命也就不复存在。
简单来说，就是使用某种手段，降低对手的维度，达到打击的目的。
比如，商业中的技术、资金、和人，通过阻断其中的某个因素，也属于降维打击。
商战中，一个商家对另一个商家的打击，通过会采用类似的方式，比如截断对方的资金流，挖对方的人等方式。
让自己变强，可以通过提升维度，或增加实力。
华为一路走来的过程，就是一个不断通过提升自身维度，在竞争中取胜的过程。
有人形容华为“诞生在噩梦级别新手村，一位毫无家庭身世、家中血统、师徒传承的小白，数十年如一日地努力奋斗，艰苦学习，最终将旧王座一一挑落马下”。
面对不同的大客户，华为都是从零做起，从“三无”起步，最后却后来者居上。
华为为什么能从“三无”，通过一场又一场胜仗，后来者居上？
很重要的一个原因是，华为不断提升自己的实力，让自己变得更强，始终领先对手一步。
接下来我们以华为作战组织为例，看看华为是怎么通过提升维度，让自己变强，打赢大客户战役的。
提升自己的维度
从“呼唤英雄”到“人人争当英雄”，再到“不做昙花一现的英雄”，直至“遍地英雄”。华为打造出了一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的作战组织。
在整个发展中，作战组织的维度也在不断升级。
一维作战：客户经理单打独斗
华为创办初期，客户界面主要靠华为销售单打独斗，没有流程，凭直觉、靠体力，目标就是拿下项目，拿结果说话。
这个时期的销售组织可以看作是一维作战，是纯销售的视角。
例如，公司可能有五六款产品，客户经理就分别去跟客户说，这款产品亮点是什么，那个产品功能多么多么强大，因为维度单一，看不到客户真正的问题。
一开始接触客户的可能是中层人员，或者比较初级的技术人员，所以接触到的每个人，反映的问题都不一样。
最终可能说服了客户，但是产品卖出去后，发现根本就没有解决问题。
因为这五六个问题背后，可能只有一个本质的问题。
二维作战：客户经理和解决方案经理相互配合
随着业务量越来越大，华为开始有了“客户经理+产品解决方案经理”的“1+1模式”。
客户经理和解决方案经理相互配合，客户经理就像“狼”一样前腿发达，产品解决方案经理就像“狈”一样后腿发达，这样“狼狈组合”才能敲开客户的门。
但这时候，还是没有利益共享，责任共担的机制，沟通不畅，信息也不共享。
例如，苏丹电信曾邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们被彻底排除在外。
在这个项目中，因为没有责任共担，利益共享的机制，大家各自为战，团队沟通不畅，信息不共享，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。
客户经理在前端掌握的信息，没有办法很快传递到后端。提供解决方案时，各说各的，七八个产品线都感觉挺好，根本不清楚客户需要什么。
这次经历之后，华为形成了铁三角作战团队，迎来了三维作战模式。
首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始，铁三角的三个角色便一同见客户，一同交付，一同办公，甚至一起生活，面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
现在的解决方案军团，是铁三角的维度升级
解决方案军团维度更多，杀伤力更强。把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门。
也就是说，解决方案军团集约了一批华为最厉害的人，组成一个加强连，横向拉通内部资源，专门去打硬仗，比之前的“铁三角”更有战略性、更有“杀伤力”。
以煤矿军团为例。华为把信息通信技术应用到矿山中，帮助煤炭行业实现少人、无人、安全、高效。解决了煤矿的安全、高效生产问题，也让煤矿工人可以“穿西装、打领带”地工作。
通过帮助垂直行业缩短产品进步的周期，为公司多产粮食。换句话来说，就是通过多维度集成作战，比竞争对手更快更好地为客户创造价值，打赢大客户经营的攻坚战。
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