来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：Lisa

有一个问题，每个创业人和管理者早上一睁眼都要面对：增长。

尤其是在经济不那么景气的时候，这个词背后可能还有一个更迫切的渴望：活下去。

所以，增长是一个公司真正的刚需，只有增长，才能活下去，活得好。

那么，如何增长？如何保持有质量的增长？

这个问题背后，也是我们今天要讨论的话题：为什么一定要经营大客户？

本文导读：

1、凯文·凯利说，数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户，才是提高效率的关键。

2、开发大客户的过程也是服务提升的过程。因为大客户开发难度更高，开发流程越繁琐，细节更多，也更能间接提升公司能力。

3、从2002年开始认证，一直到2005年，华为才算正式进入了英国电信的网络供货商名单。但和英国BT的合作，不仅带来了持续的增长，也全方位提升了企业的管理能力。

数量不是目的，质量才是根本

“现代营销学之父”的菲利普·科特勒曾提出一个大客户理论：随着顾客集中程度的增加，少数客户为企业的销售额做出了大部分贡献。

这些大客户往往会集中购买大批产品，拥有决策权的客户大多在高层。因此，企业也应该更加重视这些大客户的管理，派出的营销人员素质也要过硬。

凯文·凯利在《技术元素》中说：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户，才是提高效率的关键。”

还有我们熟知的“二八原则”。

1897年，意大利经济学家帕累托发现在意大利，20%的人掌握了80%的财富。帕累托经过深入研究发现，这个规律在经济及社会生活中无所不在，这就是著名的“二八原则”，也就是关键的少数和次要的多数之间比例约为2：8。

“二八原则”在企业发展中也同样适用，也就是80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的。

美国贝恩公司资深顾问弗雷德·赖克哈尔德的研究表明，从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比从10%次重要的客户那里获得的多5~10倍，甚至更多。

经营大客户的过程也是企业能力提升的过程

华为从1987年创立以来，保持了30多年快速增长的奇迹。

2014年销售收入2882亿元；2015年增长37%，达3950亿元；2016年增长32%，达5216亿元；2017年增长16%，达6036亿元；2018年在2017年的基础上，又增长21%，达7000亿以上。

华为史诗般的销售增长，很重要的一点，就是不断提升大客户合作的过程，也是不断帮大客户解决一个又一个复杂问题的过程。

我们说和大客户的合作，是持久战，是消耗战，也是堑壕战。

对大客户来说，因为涉及到的项目决策难度更大，决策流程更复杂，决策时间更长，也意味着你需要花更长的时间去找到对方的痛点，发现真正的问题，然后帮客户解决问题。

同时在和大客户的合作中，除了带来业绩的增长，企业自身的能力也能得到全方位的提升，具体有哪些方面的提升呢？例如：

1、助力企业创新研发。大客户的需求是全方位的，为了解决大客户的问题，企业会提升研发等各方面的能力，这个过程其实也是企业构建护城河的过程。

2、提升企业名牌影响力。因为大客户一般具有更大的影响力和更高的认可，能和大客户合作的企业更容易受到客户认可。

3、能给公司提供产品定位支持。大客户由于影响广，他们的需求能代表行业趋势风向标。

4、大客户同时也等于大市场。因为大客户一般会在行业市场中占据主导权，掌握了大客户，就拿下了大部分市场。

5、周期越长，关系越牢，回报越高。一旦和大客户达成合作，很容易形成战略合作关系，企业和客户的黏性会更高，更稳定。比如，华为攻克欧洲沃达丰后，带来了持续且高质量的合作。

我们来看一个具体的案例。

英国BT是华为的战略客户，但刚开始接触英国BT时经常遭到冷遇，高傲的英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为甚至连参加招标的机会都没有。

在外围经历了多番打探与了解之后，才知道和英国BT打交道的规矩：要参加BT的投标，必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的“短名单”里的成员。

如果能进短名单或者供应商名单，可能是优先给你跟你做生意，否则可能连入场券都没有。

2002年，华为请英国BT来做认证，当时正好下了2002年的第一场雪，他们当时的CTO来华为考察，一起考察的企业还有友商。

考察完后，英国BT得出两个结论，华为还有点管理，友商没有管理，当时两家企业规模相差并不多，但华为在1998年就花大价钱请IBM来做咨询服务，已经搞了几年IPD变革。

这也说明大客户的视角是不一样的，他们很重视流程和管理，只要有完善的流程和管理体系，就能在一定程度上保障品质。

同时，大客户的需求也是全方位的，选择长期合作伙伴要求就会更高，更慎重。

英国BT来做认证的时候，认证项有12个大项，1000多个小项。相当于对着1000多项标准，要一项一项考核，当然这也说明人家的认证体系是非常完善的。

不是说去参观参观工厂就可以，是非常严格的全方位的认证，从研发、生产、制造等等。技术反而不是他们首先考虑的问题，他们最先考虑的是华为的管理体系、质量控制体系和环境等因素。

在他们看来，这些才是华为能对客户负责的关键因素。除此之外，还要考察现有的合作伙伴、信用情况等，甚至连华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件也在他们的考察范围里。

比如，他们有个指标是考核环境与健康，比如在工厂要有对应的安全措施，保障设备是安全的，然后人的操作是规范的等等。

你说你买个设备，管人家环境做什么，但他们认为你应该是环境友好的。

而且这一项的评分占比还很高，包括后来我们跟沃达丰合作的时候，这个指标的比重占比也很高。

这也说明大客户的视角确实是不一样，不只是为了当下的订单，人家是选择长期合作的伙伴。从长期合作的角度，安全、环境与健康的管理是非常重要的。

英国BT从2002年开始认证，一直到2005年，华为才算正式进入了英国电信的网络供货商名单，这次经历也刷新了华为人的认知。

在英国BT对华为认证期间，订单为0，时任华为董事长的孙亚芳牵头成立了认证小组，哪里不合格改哪里，全面改进。这一段经历，也让任总深刻认识到，华为的管理不能局限于自己这方小小的天地，必须与国际管理模式相接轨。实现西化的管理，才能在国际市场上获得更多的机会，为了发展，华为必须跨越这个门槛。

这次认证之后，华为下定了改变的决心，之后开始启动了战略的变革，开了漫长的“增肌”历程。

而突破了英国BT以后，华为也相当于拿到了欧洲高端电信市场的入场券，为后来在欧洲市场的持续增长打下了基础。

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