编者按：

近些年，中美之间的贸易摩擦逐渐增多，中美关系也受到了很多负面的影响，中国每一个人都感受到了这种影响。

2011年，美国采取贸易保护措施，将汇率问题进一步升级。
2012年，美国以国家安全为由禁止华为和中兴进入美国系统设备领域。
......
2018年，美国将某些产品的关税提高至50%。

此类事件不胜枚举，甚至最近华为因为美国的禁止芯片出口中国导致新款手机的减产减量。

在这样的情况下，中国的企业该如何活下去？企业是更多考虑的国外的市场还是国内的市场？该如何去激发国内消费者的潜力和消费欲望？

为什么要做LTC？

中美贸易脱钩，中国很多企业开始抓内销，思考如何在国内原本就竞争激烈的赛道上突围的同时，还面临2大困境：

1.产品边界越来越模糊，产品利润越来越微薄。
2.销售怎么成为公司发展的火车头，成了大家关注的核心话题。

乔诺的专家走访了很多企业，和很多CEO，业务一把手谈及这个问题，大家都有说不完的话题：

从职业上，觉得销售都是见人说人话，见鬼说鬼话；
从能力上，觉得销售要能说会道，情商与口才缺一不可；
从管理上，觉得销售要灵活，能随时变通，导致很难管理。

只要谈及到销售系统的构建，每个人都有一大把苦水要倒！

1.老销售，手握大客户，旱涝保收，配4-5个助理，每天打打卡，赚的比谁都多。
2.教会徒弟，饿死师傅，成了大家心照不宣的共同认知。
3.新销售没人教，不知道如何突破，待不了多久就离职了。
4.行情不好，销售只关心提成会不会减少，总对公司说：KPI太高，产品价格太贵，竞争对手优惠更多。
5.每次周例会，月度会议，销售拍着胸口说十拿九稳的订单，汇报上去的策略结果，复盘验收经常被打脸。
6.部门墙非常厚，销售发现搞定公司内部比搞定客户还难。

现在非常热门的LTC，大家都在学，但是你知道华为为什么要做LTC吗？

1996年1月华为发生了一个里程碑事件——市场部大辞职。为什么要搞市场部大辞职？因为96年之前华为和现在很多公司没有区别，销售都是拿提成，是靠喝酒靠人情关系卖产品。

任正非定下的“通信市场，三分天下，华为占其一”的目标，如果我们还是靠喝酒靠客户关系，这个事情肯定做不成。

曾经有一个客户经理，在95年拿到100万的提成。很多公司老板会想，如果招到100个这样的客户经理，公司收入冲到100亿都没问题的。但实际上不可能招到100个这么样的优秀的客户经理，就算招聘到了100个，怎么管理也是一个大问题。

在华为的目标和销售存在的问题下，华为启动市场部大辞职。把这帮只能靠喝酒做关系，不能转变的人干掉。

也是在这件事情上，我们总结出来，公司做的好的销售是有规律可循的，把这些优秀的销售经验和规律，总结成了一个151工程。

要求销售全员都学习和使用这个151工程，这是华为公司从单兵作战销售到职业化销售的分水岭，华为进入了高速发展的黄金时期。

举151里面的5个标准事件，销售们也发现，做完这个5个动作，成交就很容易。

1、技术交流会；
2、邀请客户来深圳参观豪华展厅；
3、准备实验局给客户用；
4、参观样板点；
5、双方高层会谈。

5个动作销售都做完了，销售项目成功率大增。就算没成功，公司和主管也不会怪你。

以至于后面市场上流行的5环14招，九招制胜等等，都是从这个里面发展出来的。

那很多公司是否也可以做自己的“151/231”这样的销售工程呢？来实现销售动作的标准化呢？要知道，强大如美军/打败六国的秦国军队，一定是实现了人员动作的标准化。所以销售动作的标准化，是销售管理的灵魂之一。

到了06年，华为进军海外市场，新的问题又来了。

项目协同难·走到海外，高峰期同时有几万个项目，大项目小项目一推涌过来，销售接电话都没时间，也不知道怎么对项目做分层分级授权。服务海外客户不像在国内，同事都在一起，电话沟通也很方便，一个需求要拉通研发，技术，沟通周期非常长，遇到问题就是相互扯皮。

项目决策全靠领导·同时大大小小的项目决策全靠领导，领导陷入到了无止尽的事务性的工作。而且更有趣的是，销售是会不折手段想要接单，就算是烂合同，亏损项目都想接，不然之前的投入全白费了，但是不挣钱的项目，接的再多没收益，没用任何益处。

销售项目不可预测·销售拍胸口说拿下的订单被客户取消，物料原材料都配备好了，怎么办？老客户突然追加项目，供应链没有库存，没有备料，供应不上，客户不满意。
 
为了解决这些问题，华为才启动了LTC/SS7流程。

1.希望通过有一个规范和清晰的流程，让大家知道我在什么时间点要干什么事，谁来做这个事。

2.希望有一个规范的管理，规范的管理让销售知道什么时间，要做什么标准动作，同时责权要对等，你有什么权利和责任。
 
华为提炼出来了LTC/SS7的管理办法。

在这个流程之下，你总结销售为什么能拿下项目，他成功的原因是什么，只有总结了成功的关键要素，你才知道怎么进行项目管理和销售动作的管理。很多公司的销售培训，都陷入了技巧的怪圈当中，没去搞清楚销售管理的逻辑，真正构建一个可预测的销售结果的管理体系。

比如你想搞定一个项目上的关键决策人，可以通过定义清楚标准动作，制作出相应的动作进度表，让销售然后通过标准动作去搞定这个人就可以了。

面对不同的客户群体，要用不同的销售模式

有一些公司，既有2B，也有2C的生意，又做渠道又做零售，想用一个销售流程去管理销售动作，销售肯定做不好。

或者一些公司，既有标准化产品，又有针对大客户的定制化产品，也是使用同一的销售流程来管理，也是感觉困难重重。

华为从运营商，企业网，终端3个事业部的销售模式中也总结了不同的销售流程。

因为面对的客户不同，采用的销售流程和组织结构也不同，但是核心的思想是运营的，都是销售工作的标准化。

企业的业务目标是年年增长，销售管理者们是否有真正思考过，现有企业的销售流程能销售更好的达成业务目标么？是否还在用旧地图去寻找新大陆，想用柴油拖拉机开出超跑的速度？

销售最大的敌人是：预测不准确

你不能用确定性的销售收入来实现公司的年度业务目标，就如同身处悬崖。

没完成目标，老板听销售翻来覆去就是：销售永远就是说我们价格太高，竞争对手亏钱做，我们没有案例……，连输都不知道输在了那里！

为什么销售预测不准，因为整个销售标准动作你不能做到有效管理。

在市面上流传的销售漏斗，商机管理，销售策略等等都讲了很多构建销售的动作，但是你建立的动作真的是标准的么？真的是让销售能行之有效的动作么？

1、线索收集，涉及上万条线索，怎么收集，销售可能收集一大堆垃圾线索，怎么快速找到有价值的线索，能投人去跟？怎么掌握客户预算？没有预算，都是伪需求，果断放弃。

2、确定需求，客户真正痛苦的是什么？冰山下的痛点你有挖掘到吗？就像看病，胃痛可能是紧张引起的，紧张是因为完不成工作压力过大，医生给他开一堆胃药，治标不治本，你忙活大半个月，客户可能就是套个方案。

3、方案商谈，你理解客户的购买决策心理么？产品推荐会，客户拜访的预案材料准备好了吗？对竞争对手的分析做的足够好吗？项目有开过分析会吗？

4、提交方案。
5、签订合同。
6、商务谈判。
7、订单处理。
……

太多销售管理者陷入了救火主义，长期是战术技巧上非常勤奋，真正重要的被忽视了。

1.销售打了好多天电话，一条线索都没有，我就是想知道怎么抓线索！
2.销售丢标了，总是说公司产品价格太高，竞争对手脱了裤子和我们抢单！
3.都谈到签单了，客户突然变卦，客户安慰说下次还有机会……

这些步骤都是有方法论，有模板，有工具的，我们销售管理者有没有一起坐下来定义清楚？

销售管理者，不能把优秀销售的经验复制下来，工具化，让普通销售也能学会使用，发挥出优秀销售80%的功力，那你一定会陷入到无休止的救火工作！

销售管理的本质
 
让大家最头痛的销售管理，你如何管理公司这群最灵活，而且常年在外的销售，而且让销售业务做到可视化，构建可预测的销售结果？

这里涉及到了销售管理的本质：

很多企业也经常给销售开周例会和月例会，但是基本大家排排坐，念一念上周的工作，就散了。没有谈到任何实质性的必须马上解决的问题，和拿下客户需要的帮助。

一个优秀的主管开销售会议，开会说的最先说的2句话是什么，能回答清楚这个问题，就抓住了销售管理的核心。

老板管销售是要看数据看结果，不能听故事，你怎么通过销售流程管控销售项目？老板需要从什么时候开始在重点项目投入重要资源，你怎么协调资源？怎么通过月例会&周例会，去完成每周业绩承诺和月度机结果预测，输出公司的作战阵型？

我们把企业规模划分为5个对应阶段，在这5个阶段，都有对应的销售模式。

销售系统的完善是企业走向规模化扩张的分水岭。

完善的销售系统，要从销售管理，项目运作，客户关系，销售激励等五大模块来实现：

1.销售流程匹配公司业务目标增长；
2.销售管理能实现销售结果的可预测；
3.项目运作能实现业务的可视化管理；
4.客户关系从个人把控到公司把控；
5.销售激励从提成制到多样化多层次的精准激励。

为了帮助更多企业更消除销售的不确定性，打造不依赖牛人的销售系统。

作者：商文兵；来源：关注乔诺之声(ID：geonol)

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