作者：梁英，华为公司原资深解决方案总监；来源：乔诺之声

编者按：

to B项目，与众不同，技术、价格、交付...每一项都是变化莫测的，时时刻刻都在影响着、决定着项目的成功与否。

那么，该如何运作才能让to B项目顺利完成呢？

首先是目标，目标几乎是做所有事的第一步，需要确定好目标才能有导向的明灯；然后，通过ATPDC的方式进行项目要素分析，持续循环直至项目成功完成；最后，用强大的、系统化的LTC流程像铁轨一样，去保证项目的策划与执行。

这样简单说一说，可能你没有什么感觉。

那么，让我们一起来看一看本文，让梁英老师，乔诺营销专家，华为公司原资深解决方案总监，为大家详细阐述如何打胜to B销售这场仗。

有别于工程项目或研发项目，to B销售项目具有项目要素力量动态变化的特点，例如，在项目早期阶段，客户最关注“技术”要素，对“价格”、“交付”要素的关注度相对较弱，而到了决策阶段，客户对价格、交付的关注超越对技术的关注；

再比如，存在多个竞争对手的项目中，各厂家在客户关系、商务等要素方面的力量对比随项目的推进，可能会出现重大反转。

因为to B销售项目的这些特点，销售项目运作逐渐从传统的项目管理中分离出来。

项目运作强调“在深思熟虑基础上持续的策划和执行，确保围绕项目目标做正确的事情”，而项目管理更强调“通过过程的管理，确保把已经策划好的事情做正确”。

销售项目运作和管理共同作用，促进项目把握度逐渐提高，直至项目结束。如下图所示：
 
本文基于实践谈谈to B销售项目运作的几个重点。

坚守to B销售项目的目标

很多人都已经注意到了，to B销售的有些仗是必须要打的，比如，电信网络招标项目中有关核心城市、价值区、价值产品的标段，供应商都下足了力量去争取中标；有些设备商甚至在很多年前，就为此设定了目标。

这其实反映了一个事实：重大to B销售项目目标是一个商业组织战略意图的落脚点。

这决定了很多to B项目（特别是战略山头项目）的项目目标是不能随意变的；衡量一个项目是否成功，应该和项目设定的目标做对比；要坚决反对“先打靶，再划圈”的做法。

当然了，受限于各种主客观因素，很多情况下to B销售项目的大目标可能无法一次性实现。

这种情况下一方面需要对项目目标进行必要的拆解，分阶段、分领域逐渐实现；或者在确实无法达成目标时，向相应的项目决策机构申请调整目标，并在获得批准后按调整后的目标执行。

要坚决反对“捂盖子，直至项目失控”的做法。

设立to B销售项目目标时，需要有三方面的机制保证：

（1）目标的严肃性和组织KPI、策略、资源匹配的协调跟进。

任正非先生讲到公司战略时曾经打过一个比方，一个组织要像眼镜蛇：蛇头要高高扬起，始终盯紧目标；同时蛇身（KPI、策略、资源）等要灵活跟进。任总的这个比喻对to B销售项目同样适用。

（2）有合理的项目激励机制做匹配。物质激励的预算、精神激励的设置、项目成功与职业通道的关联等，均需要有明确安排。

（3）管理层和项目组在项目权责上的分工。管理层需对项目目标合理性、项目资源匹配度负责；项目组需要对目标达成、项目策划、执行质量负责。

ATPDC是销售项目运作的核心

销售项目的要素是指影响项目成功的关键因素。多数商业项目的要素可以概括为4方面：客户关系、解决方案、商务、交付。

具体到特定项目，由于行业、客户、交易惯例的差异，各要素在项目中的重要性可能会有差异（但总的来说客户关系要素多数情况下均是主要要素）；对有融资或政府背景的项目，还需要加入销售融资、政府关系等项目要素。

销售项目运作始于对项目要素的分析，按照A（Analysis）->T（Tactics） ->P（Plan） ->D（Do）->(Check)的方式持续循环，直至项目关闭。

1、要素分析（Analysis）

对项目各要素的分析，要立足于“看客户 – 看自身 – 看对手“三个出发点，具体说：

（1）看客户：客户标书条款背后的业务诉求/痛点是什么？客户对该项目的推进流程、节奏、决策机制是什么？各供应商在客户眼中的地位是什么？

（2）看对手：对手在该项目中的意图是什么？对手在该项目诸要素上的优劣势是什么？

（3）看自身：自身在该项目中的目标是什么？我方在该项目诸要素上的优劣势是什么？

项目要素分析一方面需要依赖项目团队及其背后的专业化力量，另一方面有赖日常对客户、对主要竞争对手的持续信息收集及档案建立。

常用的项目要素分析工具有：

·决策链及权力地图
·鱼骨图
·客户关系评估打分表
·SWOT

项目要素分析是制定有效项目策略的基础，要做到“五要“：

·要立足给客户带来的价值
·优势、劣势都要言之有据
·优势客户关系要有验证
·要从标书出发，合理界定范围
·要识别真优势，分析降交付成本之道

2、策略制定（Tactics）：

在要素分析基础上，针对性制定恰当的项目策略，是销售项目成功的最关键一环。

项目策略首先要对准项目目标，在优先考虑项目成功的基础上，再考虑优化项目成本。对这种导向下可能存在的过投入问题，通过项目合理定级、任命有经验的项目操盘手、项目支持资源的买卖、项目总结和改进等措施进行调节和优化。

识别并围绕关键路径开展工作，是项目策划的另一个要点。要接受并适应销售项目“尽管要素相似，但运作的关键落脚点却可能无定式”的特点，并在组织制度设计（如持续吸引优秀人才）、项目队形设计（如CC3）、销售知识及赋能体系等方面为此做出针对性安排。

制定销售项目策略时需要特别贯彻几个原则：
所有策略的出发点都不能偏离为客户创造价值的初衷；
销售策略实际上是一系列小目标的组合，需贯彻S.M.A.R.T原则；
策略要和项目节奏匹配，避免打乱牌、好牌没有打出价值。

在SWOT分析基础上，按S+O、W+O、S+T、W+T场景制定针对性策略，是最常用的制定销售项目策略方法。

具体如下：
（1）S+O（我方有优势+外围环境有机会）：增长性策略（站在风口上放大自己优势）；
（2）W+O（我方无优势+外围环境有机会）：扭转化策略（咬住机会并牵引战略投入）；
（3）S+T（我方有优势+外围环境不利）：立足优势弱化或消除威胁；
（4）W+T（我方无优势+外围环境不利）：防守基本盘甚至放弃该项目。

销售项目策略策划不仅需要持续的头脑、技能准备，更需要不断地通过实战来检验，推荐采用“学习->训战->实战->总结”的持续循环来提升项目策略制定的能力。

需要警惕的是，尽管客户关系建设功夫下在平时，但项目期也正是突破关键客户关系的关键窗口期；相应地，也要重点防范我方关键客户关系突变。在项目策略制定时尤其要考虑这一点。

3、策略执行（Do）：

我们推荐采用CC3项目队形，是因为这种项目组织形式在项目执行时的巨大优势：

（1）降低对项目PD的个人能力要求：项目PD的个人作战素养对项目成败仍非常重要，但CC3运作方式已证明可显著降低对PD的单点依赖，减少项目失败风险；

（2）在客户界面形成统一的Message House：采用金字塔原则，形成针对不同层次客户的统一的Key Message，避免引发客户界面的信息混乱；

（3）对客户的全方位覆盖：不少情况下，客户内部部门间的信息对齐，是在我们发起的拜访、研讨、协调会上达成的；

（4）及时、充分呼唤炮火，支持项目成功：CC3背后是各职能团队的专业化资源，甚至公司高层资源也可以很方便地协调到。

用LTC流程强化销售项目策划和执行

LTC流程就好像是铁轨，组织内的项目群都按照规范在这个轨道上有序运作；同时LTC为销售项目设置了立项、ATI、ATB、ATC等关键节点，每一个节点的专业化评审和检视，实际上是对前端项目策略执行情况的检视和回顾，同时为下一阶段的项目策略制定提供指引。

这是一种强大的、系统化的、组织化的销售项目运作保障机制。

如果我们把LTC流程打开，提炼不同阶段的项目策划必选动作，则相当于把项目策划的方法论固化到组织级流程中，从而形成了打法和流程的融合。

结束语

“无运作，不销售”，这既反映了to B销售活动的复杂性，也反映了销售运作对项目成功的作用。

不论是否有LTC流程，良好的销售项目运作对to B销售的成功都非常重要；然而，如果有LTC流程的加持，则更容易把销售项目运作的方法、模板等知识固化到组织流程中，从而形成组织级的能力。

企业的销售组织常常会面临的三大困境：

部门墙严重，销售精力耗在内部协同，没有精力用于打仗，怎么办？
承诺的交付时间达不成，造成客户投诉，怎么办？
一线团队做不了主“回去请示一下”，黄花菜凉了都没批复，怎么办？

那么，如何让听得见炮火的一线销售轻装上阵，并能够呼唤到炮火？企业如何突破“内部枷锁”，真正构建面向客户的营销组织？
答案就在《营销圆桌会：向华为学习面向客户的营销组织设计》