不知道为什么，管理者对于建立销售流程或者销售方法论似乎有一种执念。数不清有多少人问过我如何建立流程。这大概是管理者的一种幻觉，他们认为只要有了流程，然后让销售人员按照流程去做，业绩指标就可以按部就班地完成。

这其实只是一厢情愿，大部分流程都没法起到这个作用。相反，很多坏流程杀死了无数好销售。

如果想让销售流程发挥作用，要考虑的事情非常复杂，涉及到行业、战略、销售模式、市场策略、产品等多个方面。本质上根本就不是流程的问题，而是业绩管理的方法问题。

接下来，我们就结合业绩管理，聊聊销售流程应该怎么设计。

设计流程时，千万别做的3件事

在说如何制定销售流程之前，我们先说不能干的事是什么：

1、不能从书上或者培训老师那里随便找个流程套用

很多销售书里都会有流程，什么成功销售五步法、大项目销售七步流程、天龙八部等等，而且每一本书都宣称绝对好使，为了证明好使还要写几十万字来说明。

不过实话实说，无论什么样的销售流程直接拿来用都不好使。原因很简单，那些流程里并没有行业特色，更没有你的企业特色，怎么可能照搬？而且很多流程都是在特定情况下用的，没有一般性。

我做培训之前做了很多年的ERP销售，还做过ERP的实施和开发。

刚开始做讲师时，受邀为一家ERP公司做培训，我当时觉得这太容易了，但是当我真正和客户接触的时候才发现，他们的销售模式完全不一样，他们没有专职销售人员，却有近2万名服务人员。

他们不需要满世界找客户，本来就有200多万家老客户，而且和服务人员都比较熟。从前做销售的的那些打法大部分都不适合现在的客户，唯一相同的就是产品。

哪怕同一个行业都有如此多的差异性，你怎么可能从书本或者培训老师那里直接照搬呢？

2、不要自己内部瞎凑

还有一种流程的设计方法是找公司一些老销售总结经验，开诸葛亮会，然后凑出一个流程。

这看似是有了公司特色，但是流程设计是一个技术含量很高的事情，涉及到思想、流程、工具、方法、技巧等等。需要对销售有非常深刻的理解，没有外部顾问的帮助，很难成功。

这样瞎凑，最多就是一个经验介绍手册，不是销售流程或者方法论。
 
3、不要把行政流程当成销售流程

很多销售流程都有浓浓的行政味道，什么开发票、发货、送货、填报表、上报CRM统统都囊括在里面。更有甚者，直接拿考核制度当成销售流程。这一看就是财务给做的流程。

销售的工作是影响客户的采购决策，所以销售流程描述的应该是发生在销售与客户之间的、推动客户采购决策的销售活动，这两个条件缺一不可。

虽然销售也可能有些行政工作，但那不是主业，更不需要写到销售流程里。偶尔有几条说得过去，满篇都是就不对了，不能拿着销售流程当OA流程用。

话不能乱说，销售流程不能乱用，用错了还不如不用。搞一幅枷锁套头上，反而让销售不知所措，最终变成了销售与管理者的斗争工具。

销售流程究竟跟什么相关？

我们强调销售流程必须是个性化的，个性化就必然和一些具体的要素相关联，接下来我们讨论一下，销售流程到底和什么东西相关。

1、销售流程的产品依赖性

销售组织卖的产品往往并非单一性产品，比如我的一个客户同时生产LED、光伏和UPS，都是由一个销售队伍进行销售的，但是这三种产品的销售模式完全不一样：
LED可能会采用合同能源管理模式（EMC）；
光伏严重依赖于国家政策，采购决策要涉及到发改委、电厂等；
而UPS非常市场化。

所以这个销售组织可能需要三种不同的销售流程，销售人员需要不断地切换。

即使产品相似，比如一家软件公司有高、中、低三种产品。其销售模式也依然差别很大。高端需要十一步销售流程、中端需要七步，而低端有没有流程无所谓。

所以，即使产品相似，流程也不尽相同。

产品是对销售流程影响最大的因素。

2、销售流程的客户依赖性

具体到某个销售组织，他们所面对的客户还有很多个性化的采购行为。客户的采购行为受很多因素制约，比如行业因素、政策因素、客户自己的内部因素等等，有的需要财政局拨款，有的自筹资金，有的甚至需要供应商垫付，差别很大。

而销售流程要说清楚具体做的事情以及怎样去做，也就是要如何处理这些差异性。

这就决定了任何一个销售流程不可能放之四海皆准，必须要进行一些客户化的改造。

比如，有的客户要求先入围，再招标。所以你的销售流程就需要设计入围的环节。有的行业对测试环节非常重视，不测试根本不可能介入，必须对这个环节进行专门设计。

3、销售流程的资源依赖性

每个公司的资源都有很大不同，有的吃定了银行、有的靠公检法活着、有的有非常好的老客户资源、有的有独门技术。这些资源也会影响销售流程的制定。

靠山吃山、因地制宜也是制定销售流程的一个重要考量因素。

4、销售流程的战略和策略依赖性

即使你制定了一个不错的销售流程，它也可能常常变化，原因是战略可能改变，今年抢市场，明年保利润，后年提升客户满意度。这些都可能影响销售流程。

除了公司战略，市场策略也会影响流程。比如，今年公司说向老客户要收入，明年又说大力发展医疗市场，这些打法都会有区别，销售流程依然要调整。
 
综上所述，各大流派的标准销售流程都可以作为参考，尤其是参考他们的底层逻辑。但是每个销售组织都要有自己的销售流程，这个流程是符合自己公司现状的、符合产品现状的、符合客户现状的。只有这样，这个流程才具有可指导性、可管理性。

否则，再漂亮的流程也不过就是一副贴墙上的标语。 所以，流程必须是个性化。

不让抄书，不让瞎凑，销售流程从何做起？

我们说到了流程必须个性化，销售队伍的个性化到底是什么呢？从根上说，销售流程的个性化就是不同销售类型，业绩增长的重点不一样。我们用一个表格表示：

我们把TOB的销售类型按照三个维度来划分：市场潜在客户数量、客户的新旧、订单的大小。

三个维度应该有八个分类，但是有三个分类属于违反商业规律的。比如，潜在数量少、新客户为主、单子小，这种模式基本活不下去，我们剔除掉。还剩五个。

为什么这样分？因为这种分类可以让我们清晰地看到不同类型的销售业绩增长的关键点在哪里。

多新小：
潜在客户多，基本都是新单子，每个单子又很小，我开始做销售的时候卖的财务软件就是这种情况。你会发现，这种情况只要找到有需求的客户，销售就完成了一半。业绩的增长对个人能力的依赖性很小，因为单子小不需要很强的能力。但是客户多，所以需要销售人员很勤奋或者销售人员数量很多。所以，流程设计的核心就是抓覆盖率，找到客户就是胜利。

多新大：
比如工程装修行业，一个单子就上亿甚至十几亿。新客户特别多，是个楼就需要装修。大单运作周期长，变数多，所以，控制销售过程，避免风险；同时提升每次交流沟通的质量是核心。

多老小：
比如现在很火的SAAS软件，前期基本都赔钱，但是产生客户粘性之后，每年都会有贡献。这时要做的就是不要让老客户跑了，方法就是让客户满意，并且续购。

少新大：
比如大型工程、智慧城市，新客户数量比较少，但是单子比较大，集中度非常高。像鸟巢、平安城市这些都是。其实多新大，少新大是一回事，也是控制销售过程，提升每次交流沟通的质量。

少老大：
比如汽配，客户是整车厂，全国100家左右，每个都很大，基本都是老客户。这样的销售模式重点就是推进企业间的合作等级，提高每次采购的我方比例，销售术语叫钱包份额。

知道了销售类型，我们接着要回答的是，每种销售类型需要什么销售流程。

前面我们说过，又不让抄书，不让瞎凑。但是要从头设计，凭空杜撰吗？

并非如此。实际上，销售领域里有两种类型的流程，一种是综合性销售流程，很多大公司或者书本上都有，比如IBM的SSM，华为的LTC。我们说不能直接照搬是指这种流程。照抄照搬，相当于买精装房，合不合适，你决定不了。我们平常说设计流程基本是指这种流程。

另一种是基础流程，比如拜访流程、策略流程等。所有的综合流程本质上都是用基础流程架构起来的。你可以理解成盖房子用的砖头水泥木材。什么样的房子都用，但是基本材料就那些。你可以用这些材料设计各种各样的房子。

有了基础流程，销售流程的设计才有了基础，你至少不用再发明砖头瓦块了。

有多少种基础流程呢？也不多，就五种：

01、客户拜访流程；
02、策略销售流程；
03、客户经营流程；
04、客户发展流程；
05、客户成功流程。

这五种销售流程基本涵盖了销售领域所有的销售类型。几乎所有的综合流程都是这五种流程建构起来的。举个例子，下面是拜访流程：

五种基础销售流程对应了五种不同的销售工作重点：

1. 拜访主要作用是通过改善拜访沟通质量提升赢单率和缩短销售周期，面向的是大订单；
2. 策略销售主要是通过控制大订单的销售过程，提升赢单率；
3. 客户经营主要是通过提升与战略客户的关系层级，从大客户身上争取更多的钱包份额；
4. 客户发展主要是通过提升销售效率从而提升覆盖率和覆盖频次，主要是面向小订单的销售；
5. 客户成功主要是针对小客户，通过维系关系增加重复购买，减少老客户流失。

这里有个概念需要强调一下，什么是销售的工作重点？就是指在这方面改进，同样的投入就可以有最大的产出。也就是投入产出比最高。比如，大单强调销售人员的能力，而不是勤奋，资源有限，人多了没用。

知道了销售类型，知道了基础流程，还有一个问题要回答：什么样的销售类型对应什么样的基础流程呢？其实很简单了，他们有一个结合点：提升业绩的工作重点。基础销售流程和销售类型都定义了销售工作的关键点，这样我们就容易对应了。

这样一分类，你会发现，五种基础流程对应了五种销售模式，当然不是一一对应，有些销售模式需要几种方法论。

有了这种对应关系，你就有了方向，知道自己重点应该干什么了，也不会被各路英雄忽悠了。当然，这是方向，你还要考虑更多的个性化问题。

对于很多公司来说，看到上面销售类型与销售流程的对应关系后，会有个疑惑：我们的销售类型包含多种，小产品是多新小、大产品是多新大，做下订单后，还希望是多老小或者少老大。我应该是什么呢？

这个问题其实是进入了一个误区，认为一个公司或者一个销售团队只能有一个方法论，其实方法论是为销售服务的，不是为了套死销售的。不同的销售角色就应该有不同的方法论，比如电话营销和大项目销售不可能使用一个流程。一个公司有多个流程再正常不过了。

有一年，我为一家安防企业做咨询，他们大约有3000名销售，在调研的过程中听到了很多销售的抱怨，几亿的单子他们要打，几十块钱的也要上。经常是上午衣冠楚楚的和省公安厅的领导交流，下午就要灰头土脸的拿着几个摄像头去送货。

这显然是不科学的。所以，如果你的销售队伍有多种角色，那就多个流程。流程是为了提升效能和效率，不是为了管理方便。

如果你公司有高、中、低不同的产品，那可能也需要不同的流程。角色决定流程，不是流程决定角色。我辅导的一些公司，甚至五个流程都需要。

一个流程包打天下的情况往往是管理者的懒政。

8步设计销售流程

销售里有一句话：客户怎么买，你就怎么卖，这确实是颠簸不破的真理。也因此，一些顾问公司会很机械的按照这句话设计销售流程。比如，首先厘清客户的采购流程，然后根据采购流程亦步亦趋的设计销售流程。

听起来很科学，但这就是书呆子的做法，做出的流程根本没法用。

理由很简单：销售队伍不是第一天卖东西，他们在这个过程中积累了大量的适合现状的做法。而根据理论做出来的销售流程，销售队伍未必有能力去支撑。大家都不会干，要流程干嘛？更重要的是，这种做法不考虑产品、资源、客户特点。即使能用，优势也没法发挥。

怎么才能设计出合适的销售流程呢？既要结合自己的特点，又要科学规范？

有两种思路，第一种就是干脆不要综合性流程，直接根据角色，采用相应的基础销售流程；或者在这个基础上，稍加修改。这不能保证把所有的事情办好，但是可以保证把重要的事情干好，也不用费劲重新设计，简单有效。

如果你对流程设计执念很深，非要设计自己的流程，我们建议可以采用下面的步骤：

1、列出所有的销售活动

集合你的销售人员，让大家分别把自己做过的销售活动列出来。比如，参观样板客户、拜访高层等等。列出来之前，不要讨论。大家写到便签纸上，贴到墙上。

注意这里只需要销售活动的名字，不需要设计细节。比如，只要写“拜访高层”四个字就可以了，不用管具体怎么做。

2、列出所有基础销售流程中的销售活动

结合上边的分析，你应该已经找到了对应的基础销售流程，接下来你要做的是把基础销售流程的活动找出来，贴到墙上。比如，客户成功的活动可能包括：

01、客户联系；
02、发现机会；
03、确保承诺；
04、客户分级；
05、关系墙建立；
06、客户挽留；

这些都有现成的。你可以做些个性化改造，重新命名成你能理解的名字。比如，你觉得“关系墙”不理解，就改成“做厚客户界面”。

同样，这里也只需要设计名称而不是细节。不过，这里有个难点，很多基础活动的概念理解起来比较困难，需要管理者细细的品味，真正理解背后的逻辑。

3、绘制出客户的采购流程

采购也是个流程，但是这个流程非专业人士可能很难绘制，可以参考《价值型销售》十步采购流程。

需要注意的是，这个流程是骨架，你可以按照自己的情况合并，分成五步、六步都可以。因为有些流程你可能参与不进去。

4、让销售人员列出所有的客户采购活动

有了框架，销售人员要想想每一步客户是怎么做的。比如，做标书、申请预算、技术讨论会、询价等等。

此处要注意，销售往往对采购活动不清晰，尤其是需求形成之前的活动不清晰。可以多问问客户。

把列示出来的采购活动放到采购流程里。看看在每个决策点上，客户的动作是什么。

找出空白的地方，问问客户怎么回事，补充上采购活动，补充不上的，直接删除。

5、将销售活动按照客户的采购活动分类

在某个采购活动中，我们要确定用哪个销售活动对应，这就符合了客户怎么买你就怎么卖的原理。销售活动的目的就是影响采购活动，当然可能有些采购活动你确实没能力影响，比如，财政局拨款。要做的是删除这个采购活动。做不了的不要在流程里体现。

一个采购活动可能有多个销售活动对应，一个销售活动也可能对应多个采购活动。这一点务必注意。

6、发现空白和重复的地方，补充完善，删繁就简

所谓空白就是有采购活动、无销售活动对应，找出来，添加销售活动或者删除采购活动。所谓重复是指发现两个销售活动本质上是一回事，合并即可。

此处不需要排序。这里要注意的是，理解每个活动的本质是什么，不要被表象所迷惑。

7、确立衡量标准或里程碑

这是非常难的一步，你的每一步到底怎么算完成？必须有标准，举个例子：你确立了一个流程阶段“确立商机”，这时，可能的衡量标准可能包括：

01、帮助客户高层设立了期望和目标；
02、客户建立了明确的时间表；
03、客户认同你的团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由；
04、识别并与潜在的客户中的项目负责人进行了沟通；

这才算是这个阶段过去。要提醒的是，阶段里程碑的确立必须以客户行为为准，不能以销售行为为准。因为只有客户的行动才是过程的推进。

8、建立管理措施

流程如果没有管理，就一定是摆设，管理分为两个部分，一是销售人员的自我管理措施，二是销售管理者的介入措施，比如：

01、评估商机；
02、刷新漏斗；
03、检查承诺目标；

以上是一个基本的建立销售流程步骤。我们展示一个流程可能的样子，供大家参考，这是IBM早期使用的一个流程，当然只是框架。

销售活动是销售流程的主体

仔细想想什么是销售流程，它实际上就是销售活动和活动之间的逻辑关系，所谓逻辑关系按照流程绩效理论，是指上一步的输出是下一步的输入，最后的输出就签单。

逻辑关系往往是由采购流程和销售思想确定的，比如，客户要先入围才有资格参与投标，再比如，你认为只有充分理解了客户需求之后，才可能写方案，否则拒绝提供。

销售活动是销售流程中的主体，它描述了一个销售人员是如何按照操作流程去实施销售动作的。同时也描述了如何管理和如何支持的。

其实真正管理的不是销售流程而是销售活动，只有销售活动可以真正被执行，也只有销售活动可以真正被管理。所以，在设计完流程框架之后，我们还要细化销售活动的设计。先看一个销售活动的设计案例：

我们在《销售业绩管理路径图》中曾经建立过从业绩到销售活动的分解模型。一般情况下，管理者不是管理整个销售流程，而是管理销售流程中的关键销售活动，这些销售活动是根据公司战略和市场策略被严格定义出来的。

管理的目的就是希望通过触发这些销售活动来促使业绩的改变。

其实对于很多销售团队来说，我们更加鼓励只设计销售活动，而不是设计整个销售流程，理由是：

01、这样更容易知道工作重点在哪里；
02、销售流程越复杂，越难管理；
03、有些活动根本没必要管。

手段应该为目的服务，不必拘泥于完整流程的建设。

观察上面的销售活动，你会发现，其实每个活动本质就是一个小流程，只是不需要和客户的采购绑的那么紧。它描述的就是销售行为和管理行为。

一般销售活动包括几个重要的要素：

1. 重要程度：
越重要的活动越是管理的重点，这是根据业绩增长策略来确定的。

2. 主要工作：
详细描述一个活动是怎么完成的，其实就是活动的方法论。这也是销售培训的重点。

3. 难点与突破点：
解决了难点，活动就可以顺利完成，业绩就可能大幅上升。所以，这是执行和管理的重点。

4. 所需资源：
这个活动需要哪些支持，这是一种横向协同的概念，大部分活动的质量都取决于资源质量。

5. 可验证的结果：
和流程一样，也需要可验证的结果，其实流程的验证结果基本就是活动验证结果的汇总。

6. 管理工作：
这里才是管理的重点，管理者需要把大部分时间和精力放到销售活动中去。

主要工作描述是难点，因为流程要落实到销售人员可执行的程度。我们在辅导多家公司设计活动的时候，发现一个很普遍的错误：把活动理解成了要求，搞了一大堆形容词来描述。比如，加强线索搜集、提升沟通质量、找到客户需求，就是没有具体动作。这是错误的。

销售活动就是把销售任务分解成销售动作，分解才能执行。而这是最考验管理者能力的地方，因为很多管理者也不知道怎么做。所以就只能哭着喊着要结果。

销售活动除了设计难以外，最难得的其实是选择，也就是哪些销售活动才是真正对业绩有巨大影响的活动，比如华为的三板斧和一指禅都是销售活动选择的结果，这依赖于战略解码。

销售流程确立了订单是如何完成的，但是销售活动尤其是重点销售活动的执行和管理确立了业绩是怎么实现的，包括个人业绩和团队业绩。

流程设计，真的有用吗？

销售流程的设计很费劲，但是有个打脸的问题：它真的有用吗？

这个问题，我问过一家跨国物流公司的高管，他说有用，因为他要向来自全球多个国家的领导汇报，没有统一的销售语言，大家谁都听不懂你说什么。继而再问：对订单实现呢？他的回答是：参考使用。

其次，对于大部分销售队伍来说，基础销售流程就够了。因为知道管什么比怎么管还重要，而销售管理者在这个问题常常迷惑。不仅仅是管理者，讲师和顾问在这个问题上也糊涂，以其昏昏使人昭昭。他们往往是会什么方法论，就告诉客户，全世界都应该用这个方法论。但是好的管理是找到重要的工作而不是做全部的工作。

最后，流程的重点要放到销售活动的设计、执行和管理上，这才是真正事半功倍的做法。因为你每天面临的就是一次次的沟通、一场场的演示、一趟趟的拜访。销售活动才是真正：看得见、摸得着、管得住的。

而这些又直接影响业绩，是业绩最主要的推动力。

来源：销售会；作者：崔建中老师，邀请崔建中老师授课请致电13718601312咨询。