培训安排：2022年12月9-10日（深圳）
培训费用：7500元/人（含资料、中餐、证书）
培训对象：企业董事长/CEO/总经理、副总经理、研发总监、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

课程收益：
    澄清当前状况：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）？理解本公司研发管理的现状；
    明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径；
    找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：市场重组、流程重组、产品重组；
    借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的实践经验；
    明确变革难点：通过汉捷咨询20多年、300多家咨询客户的IPD变革经验，总结企业推行IPD体系变革的重点和难点；
    针对性实战演练：对IPD体系变革重点和难点开展针对性的实战演练，理论结合实战，更好的理解IPD体系精髓在工作的体现；
    把握实施步骤：根据“总体规划、分步实施”的原则，结合IPD变革管理八步法以及典型案例企业推行实践，理解IPD体系的全景推行步骤和策略。

课程背景：
    集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
    在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。
    通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：
    ·提升新产品开发成功率50%以上
    ·提升产品竞争力50%以上
    ·提升研发效率和质量50%以上
    ·建立适应市场、持续的产品及技术创新机制
    ·大幅度提升技术实力和平台化水平
    ·培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性
    本次课程从组织、流程、绩效、文化四个维度对IPD体系变革进行全面的重点内容梳理，结合汉捷咨询20多年IPD变革项目推行经验、讲师自身华为IPD变革经历以及主导国内大中小型企业的IPD变革经验，对IPD体系变革中的思维方式转变、组织和流程推行重点及难点进行详细讲解，并通过实战演练帮助学员更进一步的体会变革难点和IPD精髓。

培训讲师：孙豪亮
    • 华中科技大学（原华中理工大学），计算机科学与技术学士
    • 北京大学，管理学硕士
    • 项目管理专家
    • 原华为高级系统工程师、PDT经理、开发部部长
    专业背景：20年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验，其中9年咨询经验:华为任职9年（光网络产品线5年、中央研究部4年），历任高级系统工程师、项目经理、开发部部长，华为两个国家“863”项目核心成员，光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理，全IPD流程（严格执行IPD-SE，即系统工程流程）参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发（华为核心技术平台，IPD+CMM，3百多万行代码）；作为高级系统工程师/项目经理参与中央研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发（华为核心技术平台，IPD+敏捷，3千多万行代码）。参与三款华为第一代(全新，按照IPD-SE流程进行开发)产品研发：智能光网络产品（华为光网络第一款真正的高端产品）、分组交换产品、多业务接入（ATN）产品，均取得全球销量第一。
    咨询背景：作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目，提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
典型咨询项目如下：
 雅迪集团IPD咨询项目，项目经理
 公牛集团IPD咨询项目，项目经理；
 浪潮集团IPD-系统工程咨询项目（第1、2期），项目经理；
 (中电科十所下属单位)天奥科技企业管理变革及人力资源管理咨询项目（第1、2期），项目经理；
 华阳通用产品经营和研发管理咨询项目（第1、2期），项目经理；
 合力叉车市场管理（MM）及需求管理（OR）咨询项目，项目经理；
 杭州申昊科技IPD咨询项目，项目经理；
 惠州中迅农科IPD咨询项目，项目经理；
 普门科技产品线经营与研发管理变革咨询项目，项目经理；
 俊国科技打通需求主线咨询项目，项目经理；
 合肥国盾量子研发管理优化提升辅导项目，项目经理；
 维力医疗IPD咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
 （中电科下属单位）中电科航电研发管理咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
 方太厨电IPD咨询项目（第4、5期），项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
 深圳科瑞技术IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
 玫德研发管理咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
 琦升机械IPD咨询项目（第1、2期），实际主导第2期咨询项目；
 良信电器IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责新产品开发流程；
 金卡智能IPD咨询项目，项目核心成员；
 恒顺醋业IPD咨询项目，项目核心成员；
 （中电子下属单位）中电锦江IPD及研发任职资格咨询项目，项目核心成员；
 穗彩科技IPD咨询项目，项目核心成员。

课程大纲：
1、产品研发面临的挑战及IPD整体框架
1.1、中国企业研发管理的十大典型问题
1.2、研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3、变革思考：我们公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
1.4、IPD的核心思想
1.5、IPD研发及产品管理体系的整体框架
1.6、IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法
1.7、IPD实施给企业带来的典型好处

2、IPD研发及产品组织平台
2.1、变革思考：为何越来越多的企业采取产品线组织模式？
2.2、IPD研发及产品组织平台模式
2.3、产品线划分原则
2.4、产品线组织的构成
2.5、产品线组织的三种典型模式
2.6、变革案例分享：为何组织变革是某企业IPD变革的最重要支撑之一？
2.7、研发组织的设计
2.8、组织变革实战一：如何有效的划分和设计产品线及其下属职能组织？
2.9、产品开发组织结构的多种形式
2.9.1、职能制产品开发组织的特点
2.9.2、项目制产品开发组织的特点
2.9.3、矩阵制产品开发组织的特点
2.9.4、各种矩阵结构的比较
2.10、变革案例分享：为何重度矩阵是IPD体系的最佳选择？
2.11、组织变革实战二：如何有效的运作重量级跨部门团队？
2.12、变革思考：需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？

3、产品需求管理
3.1、需求管理工作的价值
3.2、变革案例分享：为何说需求管理不再是我们想象中的那个需求管理了？
3.3、为何IPD体系下要称产品包需求（OR）?
3.4、什么是产品包需求？
3.5、案例分享：为何“流氓需求”盛行？
3.6、需求必须遵循三层结构：问题、系统特性、系统需求
3.7、$APPEALS是OR的基本分类方法
3.8、需求管理变革实战一：如何从离散、分裂的需求分析转向全面、系统的需求分析？
3.9、需求管理将路标规划、产品立项、产品研发过程有机关联
3.10、产品包需求（OR）流程全过程
3.11、OR流程之收集阶段
3.11.1、需求收集过程三部曲
3.11.2、典型需求收集方法
3.11.3、构建例行化的需求收集机制
3.12、需求管理变革实战二：需求管理如何有效支撑公司/产品线战略目标的实现？
3.13、OR流程之分析阶段
3.14、需求分析的四个基本活动：解释、过滤、排序、分类
3.15、OR流程之分发阶段
3.16、OR流程之实现及验证阶段
3.17、让需求快速流转：建立需求管理的电子流

4、产品规划与技术规划
4.1、基于市场与平台的产品规划七步法
4.2、战略规划的方法论——市场管理（MM）
4.2.1、MM六个步骤流程
 理解市场
 市场细分
 组合分析
 制定细分市场业务计划
 整合及优化业务计划
 管理业务计划并评估表现
4.3、基于市场和平台的产品规划七步法
4.3.1、第一步：机会洞察
4.3.2、产品规划与技术规划变革实战一：“五看”
4.3.3、第二步：市场定位
4.3.4、产品规划与技术规划变革实战二：对市场进行细分，选择目标细分市场
4.3.5、第三步：增长分析
4.3.6、第四步：平台分析
4.3.7、第五步：产品策略
4.3.8、第六步：组合决策
4.3.9、第七步：路标规划
4.3.10、产品规划与技术规划变革实战三：安索夫矩阵分析及路标规划
4.4、项目任务书开发流程（CDP，传统称立项流程）
4.4.1、CDP流程的三个步骤：市场评估、需求定义、执行策略
4.4.2、CDP流程的三个交付：项目任务书（CHARTER）、初始产品包业务计划（IOBP）、初步产品包需求（IOR）
4.4.3、项目任务书（CHARTER）
4.4.4、产品规划与技术规划变革实战四：如何定义具备竞争力的产品包？
4.5、技术/平台规划（TPP）流程
4.5.1、业务分层
4.5.2、TPP流程的步骤、要点
4.5.3、技术路标规划
4.6、异步开发模式和CBB（共用构建模块）
4.7、产品规划与技术规划变革实战五：业务分层

5、IPD结构化研发流程
5.1、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
5.1.1、PDT经理（核心组组长）
5.1.2、PDT代表（核心成员）
5.1.3、PDT外围组成员
5.1.4、PQA
5.2、PDT中的角色构成，各主要角色的职责
5.2.1、PDT经理的职责
5.2.2、PDT代表的职责
5.2.3、变革思考：不称职的核心代表如何处理？
5.2.4、PDT外围成员的职责
5.2.5、PQA的职责
5.2.6、职能部门经理的职责
5.3、IPD结构化研发流程变革实战一：如何有效定义PDT的团队构成？
5.4、IPD对PDT经理的技能要求
5.5、如何培养PDT经理
5.6、变革思考：如何有效运作PDT经理负责制？
5.7、结构化的研发流程
5.8、变革思考：如何深入理解结构化和并行的核心思想？
5.9、IPD产品开发流程的层次划分
5.9.1、IPD开发流程概览（袖珍卡）
5.9.2、IPD阶段流程
5.9.3、支撑性子流程
5.9.4、操作指导/模板/表格
5.10、IPD各阶段流程介绍
5.10.1、概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.10.2、计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.10.3、开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.10.4、发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.10.5、验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.11、IPD结构化研发流程变革实战二：定义清晰的跨部门产品研发流程（概念阶段）
5.12、阶段流程交付件形式
5.13、IPD的三大核心支撑性子流程
5.13.1、决策评审流程
5.13.2、技术评审流程
5.13.3、系统工程流程
5.13.4、变革思考：为何说系统工程流程是IPD结构化流程运作的超级难点？
5.14、产品开发流程的裁剪

6、研发绩效管理
6.1、研发绩效管理的特点
6.2、研发KPI指标体系制定的方法
6.3、变革管理思考：如何有效建立组织绩效管理体系？
6.4、研发绩效管理的过程
6.5、基于矩阵组织的绩效考核模式
6.5.1、如何考核跨部门团队
6.5.2、对团队经理的考核指标
6.5.3、对核心团队成员的考核方式
6.5.4、对外围组成员的考核方式
6.5.5、如何考核职能经理，保证IPD团队有效性
6.6、绩效管理变革实战：制定PDT的绩效指标
6.7、项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
6.8、如何真正有效地激励研发人员？

7、IPD变革管理八步法及典型企业IPD变革过程
7.1、IPD推行坚持“总体规划、分步实施”
7.2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
7.3、IPD变革管理八步法
7.4、案例：W公司实施IPD的实践
7.5、其他公司IPD推行的情况介绍、经验和教训
7.6、企业级IPD变革的关键成功因素

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