编者按：
研发到底是花钱的成本或费用中心？还是打造企业产品竞争力、支撑企业有效增长的利润中心和投资中心？
许多企业在做研发管理的时候都会遇到这样的问题，甚至是在日常经营中还会遇到其他问题：
对于产品线而言，设定目标的原则是什么？
三新收入和研发投入过高该怎么办？
对于投入的成本，谁是第一负责人？
......
这些问题，石老师（乔诺咨询财经专家&华为公司原项目财务总监）来给我们解答，在线传授经营管控策略的经验。
Q1: 经营指引中确定目标值的原则是什么？比如说，定高了觉得完不成，低了又没意义。
石老师：其实产品线的经营指标目标值设定的这个过程，对产品线是在预算环节来考虑的，比如说收入增长目标订多少？
我觉得分两步：
第一步，基于相对市场份额指标订中长期。比如SP/BP要做“市场洞察-五看”，看行业及趋势知道这个行业未来的市场规模是多大，那制定战略目标无论是行业前三，还是三分天下，都是我们未来几年的一个中长期目标。
第二步，虽然有了中长期目标，但是还要着眼当下，看现在具备哪些能力。比如我现在市场占有率才3%~5%，不能明年就达到33%，所以我分几年实现既定中长期目标，每年都要有改进。
所以目标的设定取决于我们怎么样去从相对的市场份额去设定目标，结合自己的能力，自我改进，设定每年的目标。
有些行业看空间规模有一些难点，这时候就要自我改进，比如收入和利润，今年跟去年比增长了20%，今年基于去年历史增长率基础上改进20%，达到24%。
Q2:经营指引中指标优先级和权衡性怎么做？比如说，三新收入和研发投入高了可能会降低人均利润。
石老师：这么多指标怎么去优先级排序？如何在利润和增长之间做平衡？
我觉得还是追根溯源、以终为始，回到我们企业的目标，是做到长期增长还是想做短期利润。
如果你战略上决定了追求长期增长，那就意味着，你需要在长期和短期的增长上考虑平衡问题。
如果这个产业或者产品目前处于生命周期的成长期或者拓展期，这个时候考核可以更多的参考规模增长优先，利润指标其次。
如果这个产业属于成熟期，增长的空间已经很有限了，这个时候指标里边肯定是利润改进优先，成长次之。
三新收入和研发投入高了可能会降低利润，所以需要合理设定经营目标的一个过程。
比如华为研发投入也不是一开始就说要投入到14%，而是随公司的经营趋势逐步趋好，利润逐步改善，公司有更大的利润去做更多的投入，所以这个时候研发费用可以逐步的去增加，公司可以有更多的新产品。
新产品虽然短期没有利润，但是通过努力已经把成熟期的产品牵引改进，它贡献了更多的利润，这样我就有空间加大研发投入和新产品的三新的占比。
因此研发投入，需要基于企业当前的承受能力来做一个平衡和综合考量。如果去年我们企业利润率是10%，今年加大投入利润率降到9%，波动的幅度不算很大，这样股东或者外界都可以接受。
不要贸然把利润率从10%降到5%，这可能就会引起外界的stakeholder（利益关系者）相应的反弹，所以它是一个循序渐进的过程。
Q3:关于投入与成本，业务部门认为财经部门应该财经部门负责任，因为财经管钱管帐；但财经认为投入和成本都是业务部门干出来的，由业务负责，财经只管预算核算。到底谁负责？
石老师：首先，基于IPMT管理原则，IPMT主任是经营第一责任。
我们整个的经营好不好，取决于销售努力情况、研发产品有没有竞争力、商业模式是不是合理等等。在整个产品的经营和成本的控制中，财务起了一个秘书长的职能，将经营结果形成一个财务记录，收入怎么样、成本和利润怎么样。
同时，在这个经营过程中要去分析产品可能存在的风险，比如成本有可能失控，费用有可能失控。
财务通过自己的专业工具和方法，比如经营分析会，来提醒我们业务团队相应的做什么，才能真正避免失控。财务在经营里面是一个助手或秘书长的角色。
Q4:如果在计划PDCP后面再发现重大问题需要调整，怎么处理？
石老师：从经营的角度来看，PDCP后有重大问题的调整，应该是业务层面的问题，比如说需求发生重大变化，需要进行相应的调整。
一般在TR5之前允许进行业务的范围或者其他方面的变更，以PCR（Plan Change Requests）的形式。只有业务进行了变更，这时费用预算引入预算变更的机制，进行相应的变更。
所以这个问题结论是：
第一，你的PDT重大计划调整，首先业务计划有没有调整；
第二、如果业务计划的调整经过批准，那对应狭义四算的研发费用预算以及广义四算的收入、成本、投资回报等都要相应的刷新，再去看刷新后的各项指标，符不符合既定的投资回报的要求和期望。
Q5:竞争分析和假设说明，CDT开发团队如何收集信息和验证的？
石老师：完成Charter开发需要很多部门的综合配合，不是哪一个部门可以把所有的信息全部收集完，即使同一信息，不同的部门工作的特性不同会提取出不同的关键信息，所以Charter是由各个部门共同完成的。
比如我们财经团队负责经营，所以我们就会去收集苹果公司这几年的财报，以及它在中国市场的市场份额的表现、售价等情况。
财报是我亲自去收集整理的，但是售价、销售量等信息，相关的业务部门已收集了，大家共享就好。这里面会涉及到一个竞争情报信息管理，大家可以在在乔诺销售类网课中去提问。
Q6:财经团队偏向短期利益，不愿向中长期业务投资，观点各有道理，业务部门如何与财经团队沟通协调？
石老师：我理解这个问题，应该是说你们这个研发团队的上级BU的财经团队,比如整个集团的CFO，他可能对产品线的经营提出不同的意见，认为研发费用投入太高了，影响公司的利润，所以要控制当期的研发费。
每个产品线经营，以IPMT团队形式共同运作，那财务只是其中的一员。IPMT的主任，他的决策权应该是大过财经委员的，当然财务也有表达意见的权利，但最终决策是以这个IPMT的整体的决策意见为准。
如果这个CFO是你这个IPMT经营团队的上级决策团队的财务委员，那我们就要结合你产品线的SP，即公司未来3~5年的增长点在哪里，然后针对增长点我需要如何投入，从长期来看我们投入的合理性。
这个问题同样可以升级到上级经营管理团队去探讨要不要基于SP去执行，在整个经营管理团队里边CFO只是其中的一票。
作者：石老师（乔诺咨询财经专家，华为公司原项目财务总监）；来源：乔诺之声(ID：geonol)
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