编者按：

产品管理部与战略规划部有什么关系？
产品管理部既要懂研发又要懂市场？
产品管理部值不值得被信任？
......

许多企业高管都对产品头疼，产品是企业的核心竞争力，产品都有竞争力，企业哪里来的竞争力。

让乔诺研发高级专家&华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长马老师来告诉你：产品的竞争力不仅仅设设计、开发出来的，更是规划出来的，是产品管理部、研发部、市场部共同合作打造出来的。

Q1：产品管理部与公司总部战略规划部是什么关系？战略规划部向产品管理部输入什么？

马老师：产品管理部负责一个产品领域的战略规划包括SP和BP以及产品路标；公司总部的战略部是负责公司整个的战略规划，包括SP和BP，公司的战略规划包含了每一个产品领域的战略规划。

先完成每一个领域的产品规划，最后由公司总部的战略规划部进行集成和汇总。

战略规划部向产品管理部输入有两个方面：

1、能力建设方面：战略规划部，还负责行业管理，他要对公司的战略规划的方法和能力，向产品管理提供输入或培训。

2、具体业务方面：战略规划部每年会负责统筹整个公司的战略规划活动，并制定日历；还会输入，公司高管对每个产品领域的战略诉求和战略指引，来帮助产品管理部进行本领域的产品规划。

Q2：产品管理部和市场部啥关系？

马老师：华为公司有三大体系，市场体系、MKT体系、研发体系，产品管理部属于三足鼎立的MKT体系，既不属于市场部，也不属于研发部。

产品管理部的核心职责是对产品的竞争力规划负责，以及产品的战略规划；市场部主要是对销售负责。两个部门不是从属关系，而是对等的关系，负责的工作内容不一样。

Q3：从产品管理部职责看，既懂市场又懂研发，要求这么高，一般需要懂到什么程度才能胜任？如何懂那么多？

马老师：1. 从技术方面看：我们要求是本领域的专家即可，不是资深专家，不要求技术水平特别深，但是他对本领域的关键技术发展的趋势要比较明白，最终体现在至少要5~6年的研发工作经验。

2. 从市场方面看：核心要求是具有比较强的市场洞察能力，要有市场的意识，个人的理解能力不能太封闭。至少有1~2年的市场工作经验就比较好。

干部首先要来自研发体系，有了研发的基础，再经过市场的锻炼打磨，最后可以成为一个合格的、优秀的产品管理工程师。

Q4：产品管理部、市场部、研发部分别对竞争力、市场、研发负责，本质上为什么这么设计？为什么分工要这么细？对竞争力负责这件事很容易做虚，变成上级领导的办事机构？

马老师：本质是为了让公司的竞争力做到领先以及持续的领先。只有通过这样的形式，才会让产品的规划或者竞争力的规划不仅仅是受短期的市场或者研发能力的限制，它会根据市场和竞争的需求。

如果当前的研发能力不够，我们可以弥补能力，牵引能力的构建；如果资源不够，我们的预算就要匹配上。

之所以分工这么细，是因为我们认为一个行业领导者只有这样才能够做到持续领先。

我们通过产品规划把“对竞争力负责“做实，如果没有产品规划、Charter开发，研发是不允许开始项目的，这样就不可能做虚，也不会变成上级领导的一个办事机构。

这不是传统意义上的战略规划部，是有具体的业务来做承载的，要负责对产品的规划进行高质量的输出，要对需求进行全面的管理。

Q5：产品管理部对竞争力负责，那么如何让市场和研发人员信任产品部的意见昵？

马老师：这是公司的职责规定，产品管理部负责对产品的竞争力进行规划，跟信不信无关。

没有产品管理部对产品进行规划，研发就没有项目开发；市场的需求也不能给研发人员，让研发人员来进行归口。这是公司的规定和约束成章。

Q6：产品、市场、研发部都要了解客户需求，这么多部门找客户，如何协调避免多部门去客户麻烦？

马老师：华为公司在客户界面上的接口是唯一的。

比如，华为的铁三角，产品的、市场的、研发的，他们在去跟客户进行交流的时候，都是由市场部统一协调安排，不会造成重复的、多次的去麻烦客户的现象。

Q7：战略制定为什么需要半年时间？节奏可以快一些吗？

马老师：战略制定为什么需要半年时间，主要是因为上半年的SP是聚焦未来3~5年；下半年的BP是对第2年的业务经营的规划。

这种时间节奏是华为多年的积累和华为对于行业市场发展、公司业务综合的考量。节奏快慢可以根据公司的特点或产业来进行调整。

Q8：是不是按照“SP→BP→路标”的顺序开展工作的？

马老师：这个理解是错误的。

上半年，SP完成后，会进行路标的迭代、刷新；下半年完成BP工作后，也会对路标进行再次刷新。所以在每一次战略规划，SP和BP完成过后，都会对路标进行刷新。

Q9：如何路标规划的复盘和迭代？

马老师：在路标完成后，根据市场的变化、客户需求的变化以及竞争形势的变化，定期的开展复盘和迭代。

华为早期是按季度，现在是半年，来对路标进行复盘和迭代。复盘和迭代的核心还是要保持对市场和竞争持续不断的关注，根据市场的变化及时调整路标规划的方向。

Q10：路标包含人力预算吗？

马老师：华为的产品战略SP和BP，尤其在BP里面包含了人力预算，所以在产品路标里面不再包含人力的预算，它主要用于跟核心战略客户进行交流。如果公司没有产品战略，产品路标就必须要包含人力的预算。

Q11：技术的路标规划是如何展开的？

马老师：路标规划的核心是基于市场和竞争，本领域的业务规划先完成，再来牵引技术的路标规划。

基于这两方面来制定技术的路标规划：
1. 从业务规划中提炼出对技术的要求；
2. 根据本领域技术发展的曲线，基于技术本身寻找新的断裂点。基于这两方面来制定技术的路标规划。

Q12：产品战略在整个路标规划中有什么意义？

马老师：首先产品战略是产品规划的基础和内容。

华为把路标规划定义为产品战略的一种体现方式,主要用于跟华为的战略客户、主要客户进行交流，体现华为对某个产品领域的战略性的思考；再根据客户的反馈校正和完善产品战略。

所以华为的产品战略是真正的业务规划载体，路标只是一种呈现的方式。

Q13:产品路标与战略解码中的战略举措关键任务是什么关系？

马老师：没有直接的关系。对战略规划进行解码后的关键任务，是完成SP/BP的执行动作，占战略执行的内容。产品路标是对SP/BP的精简形式，也体现了战略的思想，用于跟客户进行交流。

所以没有直接的关系。路标只是战略的轻量级体现。

Q14:平台路标是怎么规划的？如何设计平台？

马老师：平台是指，多产品的共享，有共享的技术特性。有了统一的平台，能够快速的、高质量的提供产品，满足客户的需求。

设计平台，首先要对多产品的共性进行研究，最后根据这些产品的共性，来建设产品的平台。

Q15:商业计划书的核心点有哪些？是不是要全面体现战略意图，市场洞察，创新焦点，业务设计这四个方面？

马老师：答案是肯定的。但这四个方面怎么来体现层次感，即重要性，要根据具体的业务来进行，有不同的考虑。

商业计划书的核心是市场分析和竞争分析，一定是对市场有充分的洞察和分析，对客户需求和痛点有充分的了解和认识，对主要竞争对手有深刻的解剖和长期的积累，要对竞争对手的竞争力以及未来的发展要进行充分的评估和判断。

Q16:本次课程上分享的案例，本质上，为什么那几个大公司会出现那么大的战略错误？小米为什么不知道您讲的道理呢？问题出在哪里？

马老师：这些案例，基于我的理解和分析，因为这一类公司在战略制定的时候，核心没有基于市场和竞争。

我认为是小米的组织架构和能力导致的这个结果。

华为三足鼎立的体系，有研发体系、市场体系和独立的MKT体系，能够互相制约共同前进，从而使它在战略中发展的方向上不会出现大的偏差。

并且在华为，有这么一个群体：他们既做要产品项目任务书，又要梳理市场需求，但他们既不归研发部的调动，也不看销售部的脸色，他们的触角可以延伸到了市场和客户一线，向产品线总裁直接汇报，产品线里也只占比5%左右，他们就是被称为“产品线的大脑”的产品管理部。

作者：马老师，乔诺研发高级专家，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长；来源：乔诺之声(ID：geonol)