作者：方志成，华为公司原能源产品线CTO

编者按：过去这周，6位原华为研发高管上演了一出“六仙过海，各显神通”的精彩研发戏，可以说，这6天是中国一流研发管理理念的大集合，围绕着“如何提升产品竞争力”这个舞台中心，6位“内功深厚”的研发高手现身说法，在舞台上成功演绎了将企业研发普遍面临的难题一一捅破捣碎的全过程，也将此次乔诺咨询“苦练内功”公益线上分享推上高潮！

下文是分享专家之一、乔诺咨询首席专家&华为公司原能源产品线CTO方老师代表出场的六位专家作的一个总结回顾，道出了华为研发的浓缩精华。

主题一：研发的转身
张老师，乔诺咨询首席专家、华为公司原无线产品线研发副总裁。

专家妙论

冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。

1）研发从后台冲到前台。就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从只对开发交付负责，变成对端到端经营负责。而是主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。

2）从小研发转身为大研发。什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管就按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动去做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。

3）相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD。小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。

张老师分享的是华为研发转身的过程、内容以及其价值，相信对以产品竞争力为核心的公司如何更好发挥研发体系的积极性，打造一批商业领袖会有所启发。

主题二：研发的组织结构演变
郝老师，乔诺咨询首席专家、华为公司原网络解决方案副总裁。

专家妙论

组织的设计，一定要靠战略驱动、流程决定、业务架构优化，即战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。

1）基于传统的研发职能部门向上生长出产品线，产品线与各职能部门构成矩阵组织，产品线端到端拉通。这样就做到了专业部门的效率与产品线的业务负责相均衡。华为2003年的产品线组织变革，拉开了华为后来十多年高速发展的序幕。

2）组织的设计，一定要是战略驱动、流程决定、架构优化。就是战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。组织对企业活力、运作效率非常重要，我们不能凭经验来设计研发组织。

3）任何组织，一定要责权利对等。很多公司跨部门项目团队为什么运作不好？很多公司导入IPD后为什么效果不明显？关键就是没有给予这些跨部门的重量级团队足够的权力，核心是预算权、评价权。公司要把预算路径转为先拨付给重量级团队，然后再由他们二次分配到各功能部门，各功能部门需要通过为重量级团队提供专业服务和价值平台来获取预算，这是关键。

郝老师最后强调了研发组织设计的四个原则：有利于作战、有利于流程、有利于效率、有利于结果。好像说的很通用，但反复思考并实践后，一定会领悟其真谛。

主题三：需求管理
马老师，乔诺咨询核心专家，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长。

专家妙论

屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。

1）华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段，提高了研发工作的提前量、推动了平台和能力的积累，但也造成了研发与市场的博弈。2003年，华为正式成立Marketing体系，产品管理部作为第三方力量，与研发、市场形成稳定的三角组织，公司的研发方向、需求把握就进入了新阶段。

2）屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，以展现自己的独特价值。从此以后，大约3-5年，华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。

3）在具体的执行上，因为有了产品管理部这样的专业部门、有了RMT、RAT这样的专业团队，工作就做得很扎实。譬如，竞争分析就不再潦草应付，而是深入解剖，不仅是分析友商当下的产品，还通过多渠道了解其动态，不仅做透怎么学(How to learn），还做透怎么打（How to beat）。

4）产品管理体系的建设，支撑了华为的持续高速有效增长。我们的感受，全面需求管理是一个企业走向领先的必由之路。

大家可以看到，2003年对华为公司的研发真是一个转折年，两个里程碑式的动作：产品线组织建设、产品管理体系建设，驱动了华为公司研发快速从跟随走向领先！

主题四：平台建设
刘老师，乔诺咨询核心专家，华为原公司解决方案部CTO。

专家妙论

平台不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是研发质量的重要保证。

1）为什么很多企业摆脱不了同质化竞争、价格竞争的宿命？为什么很多企业发展缺乏后劲，不能脱颖而出走向卓越？这是困扰很多公司的问题，我们的看法就是缺少平台建设。

2）一个企业，可能早期靠一个独特的技术站稳了脚跟，甚至发展到了很大的规模，但要持续站稳、持续发展，就一定要夯实基础，而不能靠所谓的“憋大招”。这个世界不缺创意，比拼到最后都是拼实力。怎么做？我们的经验就是平台建设。

3）平台，不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是研发质量的重要保证。那怎么做好平台呢？刘老师给了具体的操作方法：业务团队要投资平台，只有投资了，才会关心，才会促进应用，促进改进，而不是两张皮；要有统一的架构部，做好平台与产品的功能分解分配和接口定义。

4）每个做研发部长的，如果你有追求的话，就一定会把平台建设提到非常高的高度，“做不好平台，就不是一个好部长”。单纯靠平台部门、靠技术部门，平台是不可能做好的，需要上一级的研发部长亲自抓、亲自推动才行。只有研发部长亲自抓，平台与产品的接口才容易匹配、计划才容易协同，平台的价值才能最大程度地发挥。

主题五：运营体系建设
胡老师，乔诺咨询核心专家，华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长。

专家妙论

质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作，战略落地抓解码，抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓KPI；体系改进，就是抓组织和流程的运作有效性，持续改进。

1）为什么业界很多老板说出去的话无法兑现？为什么华为领导说的很多在当时看来都不太可能兑现的话最后都兑现了？除了华为公司因为价值分配机制带来的业务团队无坚不摧的执行力之外，一个背后的因素就是华为打造了一个成熟的运营管理体系。胡老师分享的就是这些藏在身后不为人知的部分。

2）华为公司的很多业务主官都是打打杀杀的“猛人”、“狠人”，“匪气”很重。具体的运作，都是质量运营部在补位。华为每个业务体系，每个产品线，每个部门，都有质量运营部，或者是质量运营负责人。这确保了华为公司既充满活力，又整体有序。

3）质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作。战略落地抓的是解码，抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓KPI；体系改进，就是持续审视组织和流程的运作有效性，持续改进。不怕起点低，就怕不改进。

4）胡老师强调了几个关键理念：过程决定结果，一切要求都要嵌入到流程中，总结是进步的加速器。这也是流程型组织、学习型组织的精髓。

主题六：研发绩效管理
方老师，乔诺咨询首席专家，华为公司原能源产品线CTO。

专家妙论

组织绩效是战略驱动、定位驱动、短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向，要匹配组织的定位与责任。

我强调了组织绩效、责任结果导向两个概念。组织绩效是战略驱动、定位驱动、短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向，要匹配组织的定位与责任，才是最大的价值发挥。在具体操作上，平衡计分卡是一个基本方法，避免急功近利。研发是一个长期投资，要有战略定力，久久为功。我们一定要用好绩效管理的指挥棒，带领研发队伍从一个胜利走向另外一个胜利。

以下方老师用几个经典的例子，打破了大家对研发管理的原有认知。

我对这几天各位老师的分享做了一个回顾，这些内容都是产品竞争力的核心内容。从理念的提升，组织的优化，到全面需求管理、平台建设，到质量运营、绩效管理这六个内容，它实际上是华为公司研发从跟随走向全球领先的核心模块。

我们这次公益分享为什么设这六个模块？就是因为这六个模块驱动了华为公司研发从跟随走向全球领先。我们几位老师讲的时候，因为时间关系没有太多打开，但浓缩的都是精华，都是值得大家精读的。建议线上的各位高管、各位研发负责人、研发骨干们一定要反复地听几遍，带着工作问题来听，一定会有新的收获。

为什么一定要精读？我举几个例子让大家体会一下。

我说的“责任结果导向”，比“结果导向”多了“责任”两个字，意义就完全不一样了，就跟这两天中国石化改名字，本来叫中国石化集团公司，改成中国石化集团有限公司，加了“有限”两个字意义就差很远了，所以这个责任结果这个概念大家一定要理解清楚。

胡老师说的“过程决定结果”，这句话大家理解起来好像挺简单的，但我告诉大家，很多公司对这句话的理解是不到位的，譬如，他们抓质量都是抓IQC、OQC、抓测试实验室、抓检测实验室，这样做的效果可以到一定程度，但做不到卓越。

想卓越就是要抓过程，把要把要求嵌入到流程活动当中去，抓好每一个流程活动的质量，你的产品质量/业务质量才能真正做透，才能真正走向卓越，做到国际领先。

大家要理解“过程决定结果”这句话的背后是什么。

刘老师在讲课时提了一句话，“平台要有应用产品来联合投资”，只有投资了以后，他们才有动力去关心它，推动它改进，才能做版本对接，做进度匹配。这是华为公司花了很大代价交了很多学费才拿到的这样一句话。他那天讲的一个公司平台，华为花了三百多人做了三年，后来效果不好，为什么？就是没有这个原则。

三年对华为来说值多少钱？华为公司一个研发人员的税前收入80万，公司成本大概是110万，三百人一年就是3.3亿，3年就是10个亿，这还只是人力成本。所以这个项目做的不好浪费是非常大的，至少损失3个亿。

华为公司交了这么多的学费获得这么一句话，奉献给大家，值得认真领悟一下：平台一定是由应用产品联合投资，这个产品才能成功。

马老师说的需求管理，“研发主导式需求管理”，因为研发主导以后，天然地就会导向基于能力、基于既有资源来做需求的取舍，而不是基于竞争、基于客户价值。这样在竞争过程当中一定会落后的，必然会导致不是以客户为中心的。

华为公司在2003年以前是在这样的痛苦之中煎熬的，2003年以后把产品管理体系建立以后，走向了“全面需求管理”，才走入高速发展的路。

郝老师说的“战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口”，这样的一些话都是一套方法论，先做什么，再做什么，这样做才能把组织设计的好。

但是我们中国很多企业做组织设计的时候，都是几个主管在一起开个会讨论一下，就是头脑风暴，你一句我一句优化出来的，最多是问题驱动，没有一个系统的方法论。所以，我有时调侃中国很多企业的管理是“原生态”。

这些方法论，很多成功的企业已经做出来了，我们为什么不学呢？

张老师也说了一句话，叫“从技术导向转变为客户导向”。

大家想一想我们有很多研发的部门、研发的高管和技术专家，都抱怨客户提不出需求，客户需求经常变，客户还没有我们懂，没有我们更懂他们，还经常拿苹果乔布斯来做例子，你去找客户需求一定会落后怎么怎么样的。

其实不管是做2B还是2C业务，你一定要在研发里面贯彻客户导向这个意识，把这个意识贯彻下去就会干很多的事情。你会跟客户一起做联合创新，会在业务决策、技术评审、内部价值评价上面一切导向我们的客户，围绕客户来做。

在你慢慢把整个组织导向为以客户为中心以后，你这个组织天然就会在市场上取得领先，因为你跟客户走这么近。

每一句话大家都可以去理解，结合自己的工作领悟一下，有很多话背后都是有故事的。我也可以再举一些例子说明这一点。

在22号我讲的过程中，我说“不要做没有商业价值的创新”，这是华为任老板的原话，这句话在公司的不同阶段是有不同的内涵和外延的。

在早期我们是跟随者的时候，我们就会盯着我们的标杆，沿着他们的技术方向通过什么样的方式做研究，导入到我们的产品之中，这是商业价值。如果我们再走到一定程度，走到业界一流的时候，我们就会在芯片方面做创新，把很多技术承载在芯片上，构建断裂性优势，这就是商业价值。

当我们走到领先的时候，进入无人区，就会招很多的数学家，做信元算法、信道算法，这些内容就有商业价值。

如果在二十年前就找几百个数学家进来做算法研究，那肯定是不对的。线上的每个公司的领导，你们想一想你们公司目前处在什么阶段，你应该怎么样理解什么叫商业价值，什么叫没有商业价值的创新，什么叫有商业价值的创新。这个事情要公司上下，专家层、管理层都要达成共识。

胡老师说“先僵化，后优化”。很多人是挑战这句话的。我跟大家分享一下我的经验。

因为有很多公司的人看到公司发布了一个流程，说这个流程不好，不适合我这个部门，把它搁在一边，按自己的做法去做，做了以后好像效率是高了一点。但是，如果站在公司层面来看，今天来这个主管，一套打法，明天换一个人，又是另外一套打法，我的组织永远都是在那个水平线上重复。这个组织不是一个成长型组织。

如果我告诉你，你必须按公司发布的流程执行，执行了以后你才能真正发现问题，然后再提改进意见，提一个意见我改进一下，那这样的流程是持续优化的。时间越长，优化越好，我这个组织是持续进步的。这是一个成长型的组织。

我们要让时间做我们的朋友，“先僵化后优化”就是这么一个意思。大家一定要站在公司层面去想这个事情，站在公司管理体系水平的进步、管理水平的提升来想这个事情，对这句话的理解才能到位。

张老师说“研发要从只对产品负责转变为端到端的负责”。这句话很多人就挑战我们，研发只是公司这么多部门之一，为什么要这样？

我跟大家说一下，就是我们的研发有什么优势：你的技术水平最高，你的人才最稳定，你的能力和规模也比其他部门大，这个时候你只有自我高定位、高追求、主动担当，你来主动推动市场、推动制造、推动服务、推动采购，推动以后整个公司才能共同进步。

一个组织总是要有人做全面的推动者，做抓纲领的人，做普罗米修斯。这就是研发部应有的担当。定位决定地位，只有这样的定位，才能把研发的地位拉上去。而不是一味抱怨老板只重视销售、不重视研发。为什么？因为你的定位太低！

郝老师提了“四个有利于”，其中，有利于作战、有利于效率，怎么理解？

例如我们的组织一定要做到从管控型到激发型，我定了组织的定位职责，定了组织之间的接口规范，我们这个组织就是一个“自组织”，可以自协同、自运作的，不是什么事情都要去请示汇报，这个时候组织活力才是最高的，这就是有利于作战。

另外一个有利于作战，就是我要建设一个高效平台，我们的作战单元是精兵战略，在这样一个高效平台上运行，这是有利于作战。大家做组织设计的时候要想想怎么有利于作战。

有利于效率，这里面也有很多的内容。我们有很多主管做组织设计的时候都在想怎么样做有利于管理，搞一堆管理部门，非作战部门，以便快速出报表、快速做监控、快速做控制，导致一线作战人员比例很低，这样做是不对的。

要基于流程，基于我刚才说的做法，把大家的职责定义好，协同好，大家按照流程来做事。然后通过IT建设，把数据集中、实时、动态地表达出来，你这个管理一样可以达到目的。

这些内容，都是值得大家深入理解的。这六天分享的内容，还是那句话，浓缩的都是精华，是华为公司二三十年的积累，是华为公司花了很大的价钱、很大的代价、趟了很多坑得出来的，值得大家反复地领悟！