小米创始人雷军在出席“2024中关村论坛年会”时表示，在参观2024北京车展后，他对汽车厂商盲目跟风、缺乏创新的做法感到非常失望，他对当前汽车市场同质化现象非常担忧，雷军说：“当前中国国内车圈的卷是‘同质化的卷’，为何中国车企要做如此多‘一样的产品’。这哪是在做产品，完全是在靠蒙……。”

雷军认为，真正的汽车产品应该具有其独特性，而不应是千篇一律。每家车企都应做一系列不同类型的汽车，而好的车型只需几款即可满足市场需求，没有必要推出大量同质化的车型。

作为IPD的咨询顾问，我非常认可雷军这个观点。在汉捷咨询提供IPD咨询的众多企业中，这种现象普遍存在。回看当前我国的众多车企，一味追求销量和市场份额，不断地推出外观、配置高度相似的车型，结果如何呢？消费者在选车时难以区分不同品牌和车型之间的差异，看A厂商的汽车和B厂商、C厂商的都差不多，好像只是外观有些变化，内饰有点不同而已，这样就造成消费者无从选择并且降低了购买欲望。

如何解决产品的“同质化”问题？不同的管理者有不同的理解，技术型的管理者一定认为“我有非常‘牛’的技术，我的产品一定会大卖”；服务型的管理者会说：“我们企业有良好的品牌效应，我们提供最贴心的服务，产品雷同没关系，我们靠服务取胜”；跟随型的管理者：“他们有啥（功能），我们一定也要有，做得比友商稍微好一点就会热卖”。于是市场上百花齐放，但往往是殊途同归，“牛”的技术，消费者不认可，“优质的服务”，大家差不多，你们车的技术和那家没啥区别，为什么这么贵，就因为内饰更豪华，显示屏更大？’……在激烈的市场竞争中，上述那些管理者凭啥认为自己的产品一定会热卖？就靠“初心”、“情怀”、“热情”？“同质化”的产品必然导致价格竞争，非常残酷，最后很可能是“资本”的胜出，而非产品的取胜。如何解决“同质化”的问题？我们要从根源解决，就是面向市场，面向客户，企业的产品如果能够解决市场的问题，解决客户的痛点，那么，企业的产品必然会在激烈的“同质化”竞争中胜出，真正做到“产品为王”。

汉捷在做IPD咨询时，首先都会给客户讲解“产品包需求”，抓住市场/客户的痛点，结合企业的能力，重新定义产品需求。也就是说“产品包需求”是来自市场、来自客户，是客户购买产品的唯一理由，也是产品体现竞争力的源头。通俗的理解就是：“想做一款爆品，就要研究市场，关注用户，解决用户的痛点”，避免“同质化竞争”，保证产品的竞争力。

众所周知产品需求是来自方方面面的，如果经验不是非常丰富的产品经理在定义产品需求时，不免会有遗漏，会有照顾不到的地方，而很可能就是因为产品包需求的不完整，导致客户不买单。为了避免这类问题发生，业界总结得出：“需求也要有框架”。

需求的框架是帮助企业定义系统、完整的产品需求。而需求的框架有很多种，包括$APPEALS工具，KANO模型，“亲和图”等等。这里汉捷咨询要强调一下，需求的框架有很多种，大家不必每个都精通，但也不必在学习之初就先表示不适合。其实框架的底层逻辑通常都是相通的，只是侧重点不同，分析的角度不同而已。能做到“不需千招会，只需一招精”即可。汉捷咨询在研究需求框架的过程中，推荐$APPEALS工具，该工具貌似复杂，但在实际应用时会发现该工具降低了对人员逻辑归纳、分析能力的要求。下面汉捷咨询概括介绍$APPEALS工具，如何结构化地定义面向市场/客户的产品包需求，如何抓住客户的痛点，也就是产品的竞争力。

$APPEALS是需求分析与定义工具，来源于IPD的最佳业界实践，它是从客户购买产品的角度出发，从8个方面结构化地，系统归纳、分析客户为什么购买企业的产品，那些影响客户购买的关键要素是什么？同时也用于与友商的产品进行对比分析，找出差距，最终定义出具备竞争力的产品包需求。

一、$APPEALS的8个方面

$APPEALS模型是8个英文单词的首字母，“$”，很简单，这是“钱”。“APPEALS”，有“魅力”的意思。这8个字母合在一起就是“钱的魅力”，很直白不是。

以上8个方面基本囊括了客户在购买产品时的影响要素。如何理解？举一个生活中的示例。

周末孩子从学校回家，想要买只录音笔用于录下教授授课内容，复习时候可以反复听。（别问我为什么不能手机录音，教授讲课时，你桌面放个手机，你这是闹哪样，还想要平时的成绩吗。）我在某东上帮孩子购买，现在产品基本功能相似，没有大的差异，价格也没有太大的差异，于是我从品牌上选择，A是国际品牌，1000多点，宣传点是“远距离录音”，B是国产品牌，800多点。我初时是想选择A品牌，可是它要周二才能到，而B品牌周日就可以到了。因为孩子要周一使用，看了一下B品牌也符合孩子的需求，于是和孩子商量先买B，试用一下，如果录音不清晰、杂音大，那么B就给我用，再给孩子买A。最后愉快地购买了B，孩子周一反馈，B很好用，不用买A了。

通过上面的示例可以看到，消费者在购买录音笔时，价格不是首要考虑因素（孩子的钱，真的好赚呀），因为各产品的功能类似，因此也不是主要考虑因素，至于A的卖点“远距离录音”，确实打动了消费者，但在潜意识中未必认可这项技术。所幸通过实践检验，B产品的功能满足了孩子的需求。在上述的购物过程描述，大家会发现“品牌”起到了作用，我首先就淘汰了“杂牌”录音笔，尽管杂牌子的录音笔功能相同，价格更低。

在购买过程中，消费者考虑了多项要素，但都不是本次购买的决定因素，最终决定购买的要素是“到货期”，尽管我综合考虑了价格、功能、品牌等。

通过上述示例就是想告诉大家，客户购买产品不再只单一的关注产品的功能，像上面示例中A产品，它的“远距离录音”，可能技术非常牛，但是，对于用户，这么牛的技术可能超出用户的预期，可是，用户会为这个“牛的技术”买单吗？答案是不一定。对于企业不能卖出去的产品，或者说不能让客户主动掏钱购买的技术，是低价值的，因为该技术不能转化为利润。

现在的社会，不再是单一看产品功能的时代，而是全面综合的考虑哪款产品满足客户的需求。从上面的示例，决定我买B产品的是综合了“到货期”、“品牌”、“功能”、“价格”等因素。对应$APPEALS模型，分别对应“A，可获得性”、“S，社会接受度”，“P，性能”、“$，价格”。

当今社会生产力极度解放，物资极大丰富，已从“卖方市场”转变为“买方市场”。客户在购买产品时，不再只关注产品的功能，不再只关注产品的技术，而是从多方面来考虑的。因此我们企业必须转变思维，认识到企业交付给客户的产品需求不再是单一的“功能”要素，而是“综合的、多维度”要素，IPD中称之为“产品包”。这个“包”的概念，就是多方面集成要素。所以再深度地想一下，如果企业连客户的需求都识别不全，如何确保我们的产品是有竞争力呢？

因此，企业应该结合行业特点，结合企业能力，识别企业的目标客户，并挖掘目标客户的痛点、关注点，建立企业自身的$APPEALS模型。如果将图一的8个要素作为企业产品包需求的一级要素的话，那么企业还需梳理出自身的二级$APPEALS要素。

企业在制定自身的$APPEALS要素时要注意几点：

是客户视角关注的要素，而不是企业自身关注的；

客户是我们细分市场的关键/重点客户，具有代表性；

每个一级要素下不超过8个二级要素；

要素要设定优先级，进行排序；

如果识别出新的一级要素，不必拘泥，可以新增一级要素；

如果发现二级要素更重要，可以升级，替换一级要素；

总之，在识别客户关注的要素时遵循“不遗漏要素，要素不繁琐”，将客户最关注的要素识别出来就好，并按客户视角对各要素进行优先级排序。

二、按$APPEALS的8个方面与友商产品对比

在第一部分介绍了企业如何用$APPEALS工具进行需求的定义与分析，当企业识别出适合自身的$APPEALS要素后，还可以按该要素模型与企业友商的产品进行差距分析，在差距分析时可以邀请客户，企业的关键客户，给企业和友商的产品打分，识别出与友商的差距。

从图三我们看到，企业自身产品（蓝色部分）与友商产品（黄色部分）在$APPEALS各个维度上的差距对比，同时也看到各位维度在客户心目中的重要度的分布（见图三中“wt”数据）。注意图三中的数据是邀请企业的关键客户给企业产品和友商产品打分得到的，也就是客户心目中企业自身产品与友商产品的地位，我们通过这种“差距”的分析，结合企业自身能力，制定企业产品的发力点，做到“人无我有，人有我优”，真正提升我司产品的竞争力，甚至打造“爆款”产品。

如文章开头雷军的忧虑，“同质化产品”的原因就是企业的创新能力不足，其根本就是没有深入研究消费者，没有深挖消费者的“痛点”，借用那句笑话：“不要企业认为，要消费者认为”。有人会用乔布斯来反驳我的说法，我想说，乔布斯那个年代，手机的技术出现了划时代的新技术，乔布斯把握了，所以他来引领时代潮流。而我国当下新能源汽车，还没有出现划时代的新技术，技术路线尚在摸索中，所以，大家就需要按部就班，从市场出发，从消费者出发，洞察市场趋势，深挖客户需求，这样才能增加“爆款”产品创新的几率。

当然产品竞争力的提升不仅仅是“需求”的定义，本文强调的是“需求是产品创新的基础”。当然，提升产品竞争力是多方面的，比如企业产品开发流程不清晰，技术评审流于形式，跨部门团队运作问题多多，都会导致你的产品竞争力不足。汉捷咨询将在下一篇文章中介绍在产品开发过程中，产品包需求是如何传递到产品设计中，在产品设计过程铸造产品的竞争力。

信息来源：汉捷咨询

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