作者：成建新

随着市场经济的不断发展和完善,产品的差异化程度不断降低,企业之间的竞争也渐趋白热化,在这种情况下,企业得到的利润大幅降低,根据利润=收入-成本公式来看,在收入渐小的情况下,要想使利润最大化,就只有降低成本,降低成本就是增加利润,成本越小,利润就越大,那么降低成本到底在企业获取利润上扮演一个什么角色呢？为什么我们要提倡增加利润从降低成本开始呢？我们可以这样设想,如果利润率不变,企业要增加成倍利润,就需要扩大一倍以上的销售规模,但在市场竞争极为激烈的情况,扩大一倍以上的销售额谈何容易？企业需要增加多少销售人员、多少设备、多少贷款、多少广告投入、多少管理费用？但是如果企业认真做好降低成本的工作,在企业内部削减了成本—例如现在的利润率是5％,只要降低5％的成本,利润就将增加一倍,即使利润率是l0％,降低5％的成本,仍将增加50％的利润额;在资本市场上,利润增长50％将带来股价的飙升、市值的巨幅增长、股民得到高回报、股东将有巨大收益……;由此可见,降低成本给企业带来的是巨大的利润,降低成本对对企业的生存与发展至关重要,一般制造型企业,采购成本占总成本的50-60%,对于有色金属行业,采购成本则占总成本甚至高达90%左右,如要降低成本,主要就是降低采购成本,使采购成为企业的利润源泉;GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门,其他任何部门发生的都是管理费用！”, 采购创造利润,采购创造价值,在许多国外领先企业,采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合职能,它不仅对企业成本进行把关,更与企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系,在国内也有较多的大中型企业已经将采购管理特别是采购专业化管理定位为企业核心能力来经营,民营企业的管理层对企业采购部门则更加重视并积极参与具体采购事务,对采购的目标、供应商体系的建设、与采购相关的各部门协调、采购成本降低的措施等全程参与宏观计划的制订、监督实施并协调投入相关资源;在当前全球经济形势复杂多变的情势下, 国内原材料“涨”声一片之中,如何有效降低采购成本就显得非常重要和迫切;笔者根据多年从事采购工作的实践,对企业通过控制采购成本提升采购价值作如下浅谈：

1. 目标成本法

全球市场定位及战略大师迈克尔波特说市场三大战略,差异化战略、聚焦战略、低成本战略,无论是哪一个战略都先要对自己产品及服务进行目标成本分析;管理学大师彼得德鲁克在企业的五大致命过失一文中提到,企业的第三个致命过失就是定价受成本的驱动(cost-driven pricing),大多数美国公司都是以成本加上利润率来制定产品的价格,丰田汽车把德国豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果,目标成本法的意义在于价格制订上,在给采购品定价时,不是一味地、没有目标地谈价、压价,而是应运用科学原理核算出采购什么价位的产品才能为企业获得利润.例如:手机厂商预计某款手机未来价格可能是 800元,他们预计的利润为 150 元,因此在生产或外包时的成本确定了 300 元的成本。如果再预计人工等其他费用要耗去 100 元，剩下的原材料采购只能在 250 元之内。因此采购原材料的定价不得超过 250,因此对于采购而言:有目标的定价采购品,从而达到采购成本的降低。

2. 物料分类管理

现代企业之间的同质化竞争异常激烈,为了减少资金占用成本也为规避库存风险，很多企业都学习日本丰田公司的”零库存管理”模式，一些台资企业率先通过JIT和VMI模式进行库存管理，如台湾富士康公司在此方面做得很优秀，其在大陆深圳龙华厂区门口每天都是大批货柜车在路边，还有供应商租用其仓库放置物料，采购物料的结算时间是从生产线使用开始计算账期，所以其库存基本为”零库存”,零库存并非是真正的库存为零，而是建立适当安全库存以应对不确定的市场需求等状况,但如何建立安全库存，以便占用最少的资金同时减少采购作业，管理，仓储等综合成本,如是对物料开展ABC分类就应运而生,一般企业的ABC物料分类原则是:
A类物料,占物料种类的10%左右, 金额占总金额的65%左右.B类物料,占物料种类的25%左右,金额占总金额的25%左右.C类物料,占物料种类的65%左右,金额占总金额的10%左右.对于A类物料,A类物料种类少,金额高,存货过高会产生大量的资金积压,因此对于A类物料必须要非常严格的控制. A类物料非订购时间非常长,交期非常紧,最好不要有存货,一定要在有需求时才加以订购,并要充分的利用订购时间(Lead Time),使交货及时,不影响生产计划,也不要过早交货,应尽量降低库存,A类物料影响企业仓储成本;对于B类物料: B类物料介於A和C之间, 种类及金额占的比例一般,但也不能忽视.对于此类物料可不必象A类一样跟单订货,也不可象C类物料大批量采购,可以采取设定安全量的方法,到请购点时以经济的订购量进行采购即可.
C类物料种类多,金额少,可一次性订购较大的存货,以降低采购成本;
3. 精简供应商数量

供应商数量的多少与采购成本之间并无直接对应关系，这取决于需采购的物料的市场供应能力情况，同一种物料并不是供应商越多越好，因为还涉及到供应商管理等综合成本，当然企业如要降低采购成本其供应商数量与采购价值一般需要遵循20/80原则,如果新产品是在其生命周期中的培育期，ESI阶段就仅只有一家供应商，如果是成熟的供应市场则企业可选择的供应商数量就有很多了，一般同一物料有三家供应商就可以满足供应又有竞争优势且规避采购断料风险，当然这就必须掌握供应商之间的订单分配要合理，对ESI阶段因为是独一供应商，所以采购没有议价能力，从Pilot Run 阶段到Mass Production阶段之间采购就需要开发第二或第三供应商以提高议价优势，降低采购成本，

4. 与供应商联合进行新品研发

从下述成本管理方法对采购成本贡献力表可以看出,供应商早期参与产品设计开发是最有效的降低成本的方法,企业研发人员在产品设计构思阶段就引入供应商，做到”术业有专攻”,双方对各自最擅长的产品或零部件进行性价比最优化设计,相互配合减少设计失误,降低整体设计成本,加快样机上市速度,但较多企业在这里常犯两种错误,一种是技术开发部门早就和心仪的供应商联系,引入供应商参与设计,然后才交给采购部门进行商务谈判,采购部门在这种情况下的议价能力可想而知;另一种错误是市场和技术开发部门先行开发,根本不征询采购部门的意见,等到设计完成后再交给采购部门去寻找供应商,结果轻则因为规格细节与供应商的差距而需反复调整,重则根本找不到供应商,因此真正战略角度定位采购的企业,会通过组织、流程等措施规范市场、设计、生产、采购、财务等部门的关系,提升协同作战效率,取得最低的综合成本。

 5. 规模采购

笔者曾供职中国500强集团企业,分子公司有11家,把采购量集中起来,必然提高采购对供应商的议价能力,通过推行集中申报,集中采购的模式,每年节省了近一个亿的采购成本,在钢材、煤炭、石油等市场价格波动较大时期,通过分析市场趋势决定是否应战略储备,从而规避了价格上涨带来的风险。然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠集团采购部门一个部门能够完成。例如:包装材料是每家分公司都要使用的物料,为了做到集中采购,采购部门和技术设计部门通力合作,对所用到的包装材料进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用的尽量使用通用包装;通过这些措施,使集团所采购的包装材料由原来的几百种减少为50种,采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购;仅此一项改进,就使得在包装材料采购上节约了大概27%的成本。

6. 绿色阳光采购

随着信息化技术的高速发展，企业电子采购，招投标采购将越来越重视，也是企业实行绿色采购、阳光采购;企业面对越来越巨大的采购支出，集团采购业务人员显得越来越不够用，采购响应能力、响应效率越来越不足，采购部忙于日常的采购事务性工作而无法用心于供应商资源的分析、评估、绩效考核、成本分析等采购核心价值工作的深入……传统的电话、书面传真等采购方式，已经跟不上企业上下快速发展的步伐了!企业要有战略采购眼光，向成本要效益，走采购信息化之路，势在必行!现在很多大型企业将采购战略价值的提升列为企业核心竞争力的重要组成部分企业，从采购项目的发布、项目执行、决标评审、中标公告;到供应商注册、审核、准入、应标、供应商分析等，形成了采购全流程的可查询、可跟踪、可分析、可评估、可优化的的一体化采购制度、流程和方法；就笔者所参与建设的采购体系为例:涉及11家分/子公司的采购项目，管理供应商1816家，采购物资涵盖8个大类，近200个小类。所有采购项目均通过采购公告的方式发布，涉及采购物料包含：大宗原材料，如钢材、煤等，及通用类物资，设备、备品备件等，通过信息公开化，扩大了采购的寻源范围，优化了供应商资源，建立了供应商主动竞争机制，这种公开采购的方式，让任何部门的任何人不能以任何方式，拒绝任何一个供应商的参与资格，给予了供应商极大的公平竞争的权利，让供应商都愿意来主动参与，积极应标，形成了一个供应商开源、主动竞争的良性供应环境和持续滚动的供应商循环体系，并为后期的供应资源优化奠定了坚实的基础，采购效率也显著提升，通过电子采购，拉近了采供双方以及不同地区、不同分子公司的人员的距离，降低了采购沟通成本，使得采购协同工作的效率显著提高，这大大缩减了采购项目的响应周期，采购总成本得以有效降低与控制，加强了对采购过程的有效监控，实现了从采购需求发布、采购项目发布、询价、供应商报价、比价议价、中标等全流程的管理，使采购过程公开透明，分子公司的管理者可以在采购的事前、事中、事后对各环节进行有效监控,大大提高了采购工作的效率，从多方面有效控制了采购成本，降低了采购成本，创造了较多的利润,真正实现了采购部门的战略价值。