在这个各种新理念、新提法层出不穷的时代，我们来谈计划这样一个老生常谈、乃至可能被某些人视为陈旧的话题，可能有点不合时宜。

但是计划是经典管理管理理论中的基本职能，其价值毋庸再说，而且每个职场人都做过计划，但并非每个人都能做好计划；对于负有管理责任的管理者来说，其计划具有更大的影响力、更广的影响范围，因此管理者的计划的重要性更加突出。反过来，做好计划也就更加能够体现管理者的素养。

1. 对组织战略理解的深度

这是最重要的一点。大量的计划之所以无法落地、无法取得预期效果，甚至产生所谓的“一将无能、累死三军”，很大程度上就是因为管理者对组织战略理解存在偏差。组织战略是编制计划的方向指南，只有对组织战略有深入的理解，才能把握住计划中的真正重点，才能对计划内容进行合理取舍，才能正确安排工作之间的轻重缓解。甚至可以这样讲，看一个管理者的计划，就能够大概地了解到期对组织战略理解的程度。

还有一种情况，一些管理者的计划中满是常规性、例行性的工作，顶多是上级要求什么就做什么，而没有个人对组织战略思考和结合组织战略对所辖业务职能的预先安排。这种管理者必然难堪大任。

2. 对管理对象了解的程度

有一种通俗的说法叫做“管理就是通过他人完成工作”，因此管理者在做计划的时候，必然需要对自己的下属进行通盘考虑，从下属的数量、能力乃至个性等多个方面做出安排。如果忽略是下属的因素，那么计划的可执行性值得怀疑，除非管理者以一人之力完成工作，但这根本上是违反了管理者的原则。

很多时候，一个管理者做好了计划，但在具体部署的时候根本安排不下去，很显然，他的计划一定是脱离了实际，特别是脱离了管理对象的实际。反过来，我们在评价一个好的计划的时候，目标水平叫做“跳一跳、够得到”，这句话里实际上隐含着管理者对于下属人员实际情况的深度把握。

3. 对所辖业务的精专水平

在做计划的时候，很考验管理者的业务精专水平。对自己的业务没有深刻的把握，那么在做计划的时候。要么是照搬照抄、邯郸学步，要么是陈陈相因、难以开拓，甚至是一筹莫展、每况愈下。只有对业务达到了精专的地步，才能够合理安排业务布局、调节节奏进度、把握关键环节。

有一种论调，管理者不需要懂业务。我的观点是，管理者必须懂业务，只不过不同层次的管理者懂业务的视角、层面不同。显然，企业的高层管理者要懂得行业、企业发展规律和关键业务的核心流程，而不必懂得每个具体业务的具体操作；中层管理者则需要懂得所辖业务的方法论，并了解具体操作，同时不断发现问题并总结方法论、建立标准和规范；相应的，越是基层管理者则越需要对业务了解得微观、具体。

4. 对协作活动的系统安排

计划的重要价值就是实现对不同主体之间的有效协同，但只有对各项工作之间的制约关系、先后顺序等充分考虑，还需要将相关协作部门、协作人员的实际情况纳入考虑，才能够做出最优的计划。看一些反面的例子，一些计划中忽略了上面所述的协作关系、制约因素，结果是单兵推进、劳而无功，或者反过来重新补课。

关联关系是区分工作复杂性的一个重要因素，管理层级越高，关联关系越多、越复杂，而越是到基层岗位，则关联关系较少而简单。一个管理者在工作中必然要处理这些复杂的关系，决定取舍、进行协调和必要干预。管理者进行计划的过程，就是要深入思考事物之间的相互关系，进行推演、做出安排，换言之，就是将工作在大脑中进行一次构建，而现实中的执行实际上是再次构建以及必要的调整。

5. 对管理资源投入产出的经营意识

考察企业经营效果的就是投入产出效率，而企业总的投入产出效率是由企业内部各个环节的投入产出效率共同决定的。这就要求每个管理者都具有这种投入产出意识，做一个有经营意识的管理者。这种投入产出意识不仅仅体现在财务层面，而是更多地体现在微观的无法直接用财务数据衡量的管理过程中。比如，一次校园招聘要投入几名员工，以及不同职责人员投入的具体工作时间，背后明显关联着管理者对于投入产出的计量。

这恰恰是各级管理者在制订计划过程中容易忽略的问题，特别是在企业内部预算、核算管理不到位、不严格的情况下，有些管理者就会为了达到具体目标而有意忽略投入产出的合理性。如果各级管理者在制订计划的过程中都不考虑或缺乏投入产出意识的话，那么最终就会出现巨大的成本黑洞，或者大量的投入产出效率低下的管理活动；与此相关联的，必然是人员规模的非理性扩张。

很多管理者都需要戒除“好大喜功”、“急功近利”两个毛病，前者的体现是不计成本地追求与之不相匹配的结果，后者则是违背规律、加大短期投入而追求不切实际的成果，前者容易走向形式主义，后者则会滑向机会主义。

6. 对环境变化的敏感度和分析能力

正所谓“这个时代唯一不变的是变化”，企业内外部环境总是在持续变化之中，这实际上是管理者制订计划时的基本前提之一。那么管理者就需要在制定计划的时候就预见可能的变化，换言之制定的计划中就需要尽可能地容纳可预见的变化，另外在计划执行过程中根据情况变化进行必要调整。

如果要达到上述要求，一方面需要管理者对部门、企业乃至行业的外部环境有深度的把握，乃至掌握规律、做出预测，这样才能够尽可能地容纳变化；另一方面则需要管理者有较高的敏锐度，尽量早地发现各种变化，为计划调整赢得机会和时间。

7. 个人的进取心

透过计划还能够观察到管理者的进取心。一个计划中充满了例行性工作，陈陈相因、循规蹈矩，显然这种计划的作者在工作中一定是缺乏思路、开拓精神和创新精神的。反过来，能够根据组织战略和内外部环境变化，不断地提出新议题、新方法的管理者，一定会将这些思路逐步地贯彻到计划之中。

具有一定难度、且具有长期性的工作是最好的试金石。比如，对于一个企业极为重要的人才培养问题，作为人资部门负责人来说，这个工作非常重要，但也很难推动和取得成效。有几种做法，一是有意回避、绝不主动伸手；一是大呼隆，形式主义一番，最后了无踪迹； 一是扎扎实实地推进，做好规划、从小事做起、逐步推进、随时跟踪监督，逐步取得阶段成果。很显然，从中可以很容易的辨别谁有真正的进取心，谁才是企业的骨干力量。

来源：嘉绩科技；作者：朱国成

【相关文章】

·做好组织绩效管理，有哪些原则？
·关于组织绩效管理的经典15问
·不懂绩效管理的老板就是这么惨！
·盲人摸象与绩效管理从业者
·绩效管理：一把手工的“工程”与“功成”