作者：马老师，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE），地区部组织与组织绩效管理专家；来源：乔诺之声

编者按：

企业在做组织绩效管理的时候，经常会有一些困惑，比如：

KPI应该由谁来制定？
平台部门KPI如何设置？
评议和KPI有什么区别？
如果不设置各产品线目标会怎样？
......

《2020苦练内功行动计划之商业领袖篇》组织能力第六讲——《战怎么打，就怎么考！》，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）&地区部组织与组织绩效管理专家马老师，带着他20年华为实战经验开讲了——

Q1: 华为无线产品线那么多年未盈利，是什么支撑着华为的高管一直坚持不放弃？

马老师：华为的无线从1997年开始研发，华为当时已经看清楚、分析清楚未来的通讯市场一定是从固网走向无线，从GSM走向3G、4G这样的发展演进路线。

在整个无线10年的发展过程中，它的经营情况是不断变好、不断逼近我们预期的，所以，华为是不会放弃的。

Q2:一个新业务的定位为高端市场，如果区域一直采用低价做业绩，会不会对产品的定位产生负面影响？

马老师：如果区域采用低价政策去做业绩，一个可能是产品的竞争力不够，或者说研发没有教给区域怎么去让客户感受到产品的价值，另一个可能就是价格体系管理有问题。

区域是没有权力决定按什么价格进行销售的，价格由公司统一进行管控。

Q3:部门一把手的个人重点指标一般有哪些？

马老师：部门一把手对组织绩效负全部责任，所以组织绩效所有KPI都是他应重点关注的指标。

除此之外，他还要关注两方面内容，一方面是面向未来、增加土地肥力的工作，一些关键战略任务与项目，另一方面是组织和团队的建设，以及核心价值观的传承。

总结一下，一把手主要关注三大方面的工作：一是部门组织绩效，二是战略任务，三是组织和团队建设。

Q4:对某个团队的获取分享机制，是否要跟公司整体的经营效益情况挂钩呢？

马老师：在华为是挂钩的，为什么呢？

因为华为最大层面的获取分享是公司层面的获取分享，公司所有组织/所有人能获得多少利益，首先跟公司整体能获得多少经营结果挂钩，先公司层面有个获取分享利益大包。

然后每个部门跟自己的业绩挂钩，生成部门奖金包，部门奖金包之和受公司奖金总量约束，不能超发。

华为在奖金分配方面有一句所有员工都能记住的话：个人的奖金跟公司业绩、组织业绩和个人绩效相关。

Q5:友商的技术领先，对我们新起业务市场竞争和打压又很大，如何实现快速突破？

马老师：最有效的办法就是向友商学习，看友商怎么做的，我们依葫芦画瓢，先快速跟上，减少差距，然后争取局部突破，慢慢实现全面超越。

总而言之，就是先跟上、再超越。

Q6:如果区域不设各产品线目标，各产品线目标如何去较好地牵引完成呢？有何建议？

马老师：这个问题很好，这是华为组织绩效和组织管理中的一个特点，区域就是不设产品线的目标，区域只对总量负责，所以产品线为了完成自己的目标，他们就会拼命地把产品做好，把产品的卖点做明确，然后清晰地告诉区域，我的产品很容易卖，能对你的业绩能形成很好的支撑，所以区域才愿意去卖。

对于区域来说，只要你的产品好卖，他不会不卖的，他一定会选择最容易卖的产品去卖，因为区域是最逐利的，他要对当年任务总量负责，所以他就拼命地去想哪些产品好卖，怎么能又快又量大地卖。

这种方式倒逼我们的产品线必须把眼睛要看向市场、带兵冲向市场，特别是新产品，产品线要带领区域把仗打好，客观上就把一个后端部门也做成了经营部门、作战部门。

华为跟其他公司一个非常显著的区别，就是把产品线组织做成了一个经营组织，做成了一个作战组织。

Q7:在华为，公司及各级组织的KPI是谁制定的？常常被认为这是HR的工作，对吗？

马老师：在华为，组织绩效这个流程和业务是HR在负责和看护的，由HR在牵头，比如什么时候该启动制定组织绩效方案，什么时候该下目标，什么时候该打分，什么时候该上会评议。

但这些组织绩效的动作实施都是业务部门，包括目标下达、目标承诺、目标沟通，以及最后的打分等。

以大区为例，他要考什么指标，HR会牵头战略部门给出个框架，但具体每个大区考什么指标、考多少目标都是由这个大区的主管（一把手）组织大区管理团队进行制定的，并且由大区的管理团队跟公司的管理团队进行点对点沟通，双方达成一致。

同样KPI指标打分，也是由相关指标的管理部门去完成。

所以，整个组织绩效工作中，HR只是起到了一个组织与牵头的职能。

Q8:什么情况什么业务可以借奖金？一般来说不是要按价值创造的多少来决定分配多少吗？

马老师：在华为，什么组织可以借奖金？“穷得都过不下去”的部门！

比如，一个区域里面有十个代表处，那么平均奖金最低的那个代表处。他一般会向地区部/公司来借奖金。

华为公司为什么允许借奖金？

这里有一个基本假设，我们认为，不论是业绩好的组织，还是业绩差的组织，他都有优秀的员工需要激励，都需要人才激励和保留。

为此，所以华为会允许业绩比较差或者经营情况暂时还不行的一些部门来向公司借奖金。

Q9:一把手可以全权决定部门员工的奖金，那如何避免一把手出现道德风险，如一把手完全根据个人的喜好来决定员工的奖金，普通员工也不敢揭露一把手的腐败等问题？

马老师：华为管理上采用的是集体决策制，每个部门都有一个AT会，AT会里面一般有5、7、9个人，所有的奖金方案以及对所有人员的奖金分配结果，都要AT成员的集体签字，只有他们集体签字以后，才可以发放奖金。

换句话说，在华为，没有一个单个人可以决定单个人的工资、奖金，都是需要团队决策的，华为所有HR的权力全部是授到团队。

Q10:产品线在成熟市场上定价控制保证利润率还是利润额，哪个重要，如何取舍？

华为对利润率有一个基本的假设和要求，就是华为是追求一定的利润率，不是追求利润率的最大化。

从定价角度看，对于华为，在成熟产品上更希望维持一个相对合适的利润率，当然公司要发展，需要更多利润额，这个利润额不是在定价上追求的，更多的是通过市场扩张实现的，也就是卖更多的产品以实现更多的利润。

所以华为在产品投资决策时，一个重要的考量点就是市场体量，我们进入的一定是大市场，否则无法获取到足够利润，以支持我们的重研发投入。

Q11:投资中心、利润中心、成本、费用、能力中心，几个中心的区别是什么？功能、考核的重点是什么？

马老师：华为其实没有严格意义上的投资中心，华为主要是利润中心、成本中心和费用中心三类。

利润中心主要考核经营结果以及未来的土地肥力，以经营结果为主。

成本中心主要考核服务效率与质量，因为他们是为经营中心提供服务的，比如供应链、采购部、制造部。

对于费用中心，在华为主要是集团职能部门，他们的定位也是服务作战部门，他们考什么差异化很大，比如法务部、财务部和人力资源部，每个部门都有不同的工作重点和工作重心，指标差异化很大，他们指标如何设计，在战怎么打就怎么考（上）中有详细答疑。

Q12:产品竞争力指标如何设计？

马老师：一般有两种方式。

一种方式是采用外部市场技术投标结果，通讯设备在给客户投标的时，会分出商务标和技术标，技术标会有排名，这就是产品竞争力的一个表现。

第二种方式是专家打分法，有些产品还没有走向市场，可以对标友商的产品，由公司的产品专家梳理出产品竞争力模型，以手机为例，比如待机时间、拍照等，先列出一些产品的关键项，然后专家组进行打分。

Q13:如何有效防止总部部门KPI一股脑的都下达给下级单位承担？如何确保总部和下级单位KPI有效区分？

马老师：首先，基于华为组织绩效管理要求，给下级部门下达组织绩效的一般只有上层部门的一把手，以中国区为例，中国区下面有30个代表处以及支撑中国区管理的地区部一层部门，但能给代表处下指标的，只有地区部的一把手（地区部总裁）。

第二，华为公司对每层的KPI指标数量是有限制的，而且逐层减少，比如，如果地区部是15项指标，那代表处就只能有14项指标。这就是防止层层加码，越往下的部门指标越多。

所以，华为是希望层层收敛，越到一线作战部门，他的指标越精简、越聚焦。

Q14:具体哪些部门需要制定组织绩效？华为有多少个部门需要制定组织绩效？

马老师：华为的部门总量估计有1万个左右，但是制定组织绩效的部门大约在20%左右，也就是说80%的部门不用制定组织绩效。

那这80%的不制定组织绩效的部门怎么办？

用主管个人的PBC来替代，就是说，如果上级组织对这个部门有指标要求或者任务要求，就直接通过主管的个人PBC来承载。

那哪些部门需要制定组织绩效呢？

华为有个定义，凡是需要制定战略的部门，原则上是要有组织绩效的。然后，制定战略的部门有权利决定他的下级部门是否需要有组织绩效，下下级部门肯定就不能再有组织绩效了。

Q15:目标设定为什么不强调与领先企业对标的方式设计，而强调与自己比？

马老师：我们在制定战略的时候非常强调跟业界top级企业或业界最佳去对标，但每年下目标的时候，我们会从四个方面来看：会自己跟自己比、跟周边部门比、跟友商比、跟公司期望比。

之所以强调跟自己比，华为希望每个组织每年跟自己比有进步，而且我们大量的指标实际上跟领先企业是比不了的，只能跟自己比，比如成本率、客户满意度，我们的客户满意度在十几二十年前就已经领先了。

如果我们跟友商比，那我们就不用改进了，所以我们强调自己跟自己比。