文/赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，世界经理人网站人气博主，教练式共同工作法推广人。

实际上，绩效管理是企业的“一把手”工程，其成功与失败与“一把手”的态度与行动有着必然和直接的联系。

如果“一把手”认为绩效管理是件值得做的事情，并能采取积极的行动策略，投入较多的精力和较大的热情，绩效管理就能取得成功；如果“一把手”认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，但没有采取积极的行动，始终站在人力资源经理的背后而没有走到台前进行宣传和推动，那么绩效管理的失败就只是个时间的问题。

我的体会是，之所以许多企业的绩效管理长期停留在填表考核的阶段，之所以以“公平、公正”为根本原则的绩效考核最终不能保证其结果的公平与公正，之所以以“提高员工绩效”为立足点的绩效管理最终对提高员工的绩效没有起到帮助作用，之所以实施绩效管理给企业的管理带了许多的负面影响，其根本原因在于企业“一把手”的决策出了问题。

也就是说，应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”的总经理，而不是人力资源经理。

本文结合自己工作当中的体会，对导致绩效管理失败的主要原因——“一把手”责任进行分析，希望通过此文，引起企业“一把手”更多的支持和重视，使绩效管理在企业获得更好的实施和推行。

1.“一把手”的责任分析

对于绩效管理的失败，企业“一把手”在以下四个方面负有责任。

（1）“一把手”的课程表里没有把绩效管理列为“必修课”

在终身学习的理念被广泛认可的今天，学习成为企业总经理工作之外最大的时间投资。在他们装潢精美的书架上，摆着各类经营和管理书籍，市场上畅销的书籍一般都被收入在内，作为精神给养和充电之需。喜欢教导与分享的总经理们经常向下属推销一些他们认为有价值的书，比如《第五项修炼》，比如《杰克·韦尔奇自传》，但鲜见总经理推荐有关绩效管理的著作，这不能不说是一件遗憾的事情。

也许总经理们根本就没有把绩效管理作为“必修课”列入学习计划表，也许他们根本就不认为这是该由他们考虑的事情。

但是，事实上事情并非如此，因为不管总经理的工作多么忙，时间多么不够分配，绩效管理的方案最终还是得到他们的首肯才可以在企业推行，当方案的执行出了问题，也必须得汇报至总经理一级的领导，由他们出面协调。

从这个意义上讲，总经理的知识体系里缺了绩效管理这一环是不正常的，毕竟他们不是天生的绩效管理专家，他们所理解和掌握的绩效管理理念并不一定就是正确的，全面的。

绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，所以，建议企业总经理在学习计划表里补上绩效管理这一课。

（2）“一把手”绩效管理工作的关注度不够

总经理对绩效管理工作的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作表面化、形式化。

通常，总经理会把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么，怎么考核，都是人力资源部该考虑的事情，其他的直线经理要做的只是配合人力资源部完成“规定动作”（填表、打分），而无需做更多的工作。

于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作的绩效考核，成了仪式化的填表“表演”，当“表演”结束回到现实当中的时候，企业才发现，这样的做法并没有什么实际的效果，也许只是有意识地制造了一堆废纸，而人力资源部往往又因此成为其他部门攻击的对象，“这个只会找麻烦的部门炸掉算了！”

并不是人力资源部想找麻烦，他们也想做出一些能对其他部门有所帮助的举措，成为受人欢迎受人尊重的部门，绩效管理就是这样的一个举措。但问题是事情并不由人力资源部决定，一切都得总经理说了算，人力资源部无权做出任何决策。尽管总经理经常认为绩效管理是人力资源部的事情，但当新的绩效政策准备实施的时候，他们的“长官意志”将起到决定作用。

因此，在绩效管理这个事情上，人力资源部经理所充当的角色仍然是“高级办事员”，他们只是在总经理的授意下做事情。

当人力资源部的权限没有大到号令其他部门的时候，总经理对绩效管理关注的程度将决定整个企业的绩效管理决策的走向。

所以，建议总经理在关注结果的同时对绩效管理的过程给予更多的关注，当总经理认识到了绩效管理过程的重要性并给予足够的重视和支持的时候，绩效管理的成功才具备可能性，否则，等待大家的也许只是怨言和责难。

（3）狭义理解成功

在很多总经理看来，绩效管理最大的成功就是能解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，获得准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是总经理认为绩效管理“值得”做的主要原因之一。

在这种思想的指导下，总经理的指示往往集中于考核的方法，对绩效考核表的设计表现出极大的关注，对考核表的可操作性的追求可谓达到了极至。

于是，人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的建设转移到了对考核方法的研究上，被动地应付总经理的指示。

仅仅把绩效管理当作企业发放工资的工具是不全面的，甚至是错误的，这是对绩效管理的狭义理解，并不是绩效管理的全部。

我们知道，事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的层层分解，使之得到执行和落实，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。

所以，总经理作为绩效管理的“一把手”和“总指挥”不能用功利性的眼光去看待和对待绩效管理，而应从企业战略的层面着眼，从提高员工的绩效着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。

（4）过分纵容直线经理

当总经理把绩效管理的职责近乎全部地推给人力资源部的时候，直线经理就有了拒绝与绩效管理有关的工作的理由和底气。因为他们没有被要求做更多，只是一个填表工作而已，表格填完了，人力资源部也就没有理由再对他们提什么要求，如果“不知趣”的人力资源部再要求他们做填表之外的工作，他们就会大呼麻烦，认为人力资源部又没事找事。这使得直线经理完全游离在绩效管理体系之外，其主体作用没有得到任何的发挥，反而在一定程度上起到了反面的作用，给绩效管理的推行制造了很多的困难和障碍。

过分纵容的表现是：

①从来没有对直线经理帮助下属员工提高绩效能力提什么要求。

②认为绩效管理是额外的工作负担，耽误直线经理的时间。

③对直线经理的业绩表现没有有效的考核措施。

④没有对直线经理进行相关技能的培训。

⑤制定绩效政策的时候没有要求直线经理参与。

总经理对直线经理的纵容使得他们认为绩效管理与自己无关，认为“绩效管理原本就是人力资源部的事情”，于是，当绩效管理的流程流转到直线经理的时候，他们总是被动应付，敷衍塞责，使得绩效管理流于形式。

2.改进建议

总经理应对导致绩效管理失败的原因进行深刻的反思，深入思考为使绩效管理取得成功，自己该做些什么，采取些什么样的行动策略，然后积极行动起来，把绩效管理当作一门“功课”加以研究，熟练掌握绩效管理的理论，理清认识，明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性，主动与之探讨有关绩效管理的问题，在认识和理解上与其达成共识。

在此基础上，更多出现在有关绩效管理的会议当中，对企业的绩效管理决策发表自己的观点，更多出现在直线经理的面前，对他们的绩效管理工作表示关心和支持，努力推动企业的绩效管理不断向前发展，定期组织企业管理层对绩效管理的运行进行状况调研，适时调整，以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能及时得到改善和提高，真正发挥作用。

核心提示：

（1）绩效管理是企业的“一把手工程”，与企业的战略目标和年度计划紧密相关，既然是“一把手工程”，那么企业老总就必须在这个工作上投入一定的精力.我们不要求老总全程参与，但我们也不能接受老总一直都置身高端，只做听汇报、下指示的简单工作。

作为企业老总，一定要正确定位自己在绩效管理中的职责，并坚决执行好，这个职责就是支持和推动，前期支持方案的制定，中期支持方案的推行，后期支持执行情况的总结，推动绩效管理从方案到实践，从实践到成功，使企业的绩效管理体系得到持续的改进和完善，不断发挥更重要的作用。

（2）企业老总并不是天生的绩效管理专家，老总所了解的绩效管理知识并不一定是正确的和完整的，所以，当老总在进行自我学习提高的同时，也一定不要忘记了自己还有一门功课需要做好，那就是绩效管理。

（3）把绩效考核结果运用于薪资分配没有错，但一定不要忘记，除了这个作用之外，绩效考核还有更重要的作用，那就是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

另外，绩效考核只有在绩效管理的整体流程里才会发挥作用，只有在绩效管理的体系下，绩效考核的结果才会保证公平与公正，才会被员工接受，否则，脱离绩效管理的流程来谈绩效考核非但是不正确的，甚至是危险的。