前两天，我一个朋友跟我说，他们公司专门负责保管公章的行政一个月公司工资一万八。听他说完我整个人就酸了，老板，您缺司机吗？

我朋友公司是一家深圳末流，全国排名一百多名的房地产公司。老板是第一代下海，抓住了时代机遇的高级知识分子。每次公司有新楼盘开盘，总部员工就普调一次工资，每年年底又调一次。

难得碰到这么善良的老板，当初跟他打江山的兄弟一个都没走，公司架构异常稳定，公司平均年龄45岁，只有退休，没有离职。总部不到一百号人，一个月工资的支出三百多万，经济形势好的时候还无所谓，近几年房地产不好做了，资金链变得异常紧张，今年这种情况，听说老板没有选择降薪，而是抵押了名下所有的房产，来维持项目正常的运转。

前台心甘情愿从小姑娘做成阿姨，每天收发一下信件、账单，接待一下访客，工资轻松过万；行政经理从刚毕业的小伙儿，干到秃顶，每天主要负责保管印章和在老板签字的文件上盖章，盖到工资将近两万，这样的老板绝对是中国top级的好老板，但是肯定是没看过《左传》。

《左传——曹刿论战》中，曹刿问齐桓公：“何以战？”

齐桓公说：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”

问题是您分的都是身边人，还分的有多有少，“民弗从也”！只有“小大之狱，虽不能察，必以情。”大小事情，即使不能都一一明察，但肯定是合理判断，才能实现您想达成的目标！

当然，更多的老板是和这位是完全反过来的，不管多少人的公司，先设置十几张表来考核员工：岗位工资定级表、月度部门业绩统计表，KPI分数统计表、考核结果系数分配表、绩效奖励分配表、计件工时统计表、月度工资核发表……

老板兢兢业业的算计着每一分钱的发放，员工兢兢业业的计算着这个月又得被公司扣掉多少钱，到最后，大家相互算计，完全忘记了绩效考核的真正意义和价值！

绩效管理的目的是——达成目的！

现代公司的管理架构基本是金字塔型，CEO拿到由权力机构（小公司老板，大公司董事会）制定的目标之后，分解给自己下属的高管，再由高管们分解下去，逐层分解，最后大家合理达成目标！

本质上都是进行目标管理，但是在索尼，这个叫KPI（Key Performance Indicators关键绩效指标），在谷歌叫OKR（objectives&key result目标与关键成果），在英特尔，它叫做MBO，在微软，它叫做CBI，无一例外，都是为了实现公司的组织目标而指定的目标管理办法。

之所以标题写的目的，但是绩效管理一直说的是目标，是因为很多时候，目的是好的，但是目标错了。

日本神户制钢所是日本排名第三的钢铁联合企业，1905年创立，客户多达6123家，除了日本国内的三菱重工、川崎重工、IHI（石川岛播磨重工）和富士重工以及丰田、尼桑等大型重工、汽车企业之外，还有波音、空客以及通用汽车、大众汽车等国外大型企业。2016年神户制钢被曝出长期篡改材料数据，以次充良，竟然长达四十年之久，丑闻一出，天下震惊，为此有人断言：日本质量神话破灭。

本来各种因素综合，工厂一定会有一定比例的不合格产品，但是将“良品率”作为一项硬性指标考核的神户制钢，目的是好的，但是直接将“良品率”这个指标压到基层，趋利避害的人之常情就使得基层员工不得不为了实现这个目标而被动作假。

每一条考核指标的背后都体现了一种意志，这种意志往往来自于上司和组织。而日本是一个典型的讲服从和论资排辈（他们叫年功序列制）的国家，出现这种情况一点都不奇怪。

绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，起到逐步作用就必须使员工对指标理解和认同。

绩效考核的基本原则——激发善意

绩效考核在很多公司是扣工资的手段，短时间可能有用，时间长了，标准是不可能束缚住人的！

在英国统治印度的时期，当时的印度Delhi地区毒蛇众多，英国政府为此非常担心，所以发布悬赏，可以杀死毒蛇获得奖励。在开始的时候，这是一个很有效的策略。大量毒蛇被居民猎杀。但随着时间的推移，很多人开始豢养毒蛇，杀死后换取奖励。当政府了解到这种情况时，猎杀毒蛇的奖赏被取消了。原来豢养的毒蛇被大量放生，当地毒蛇的数量比发布悬赏前反而更多了。

绩效考评直接跟加薪、奖金、配股、任职等等直接挂钩，那接下来的就是人性恶的一面无限被放大。

为了不让别人的考评结果优于自己，部门墙、听领导的而不是听客户的（领导决定绩效）、胶片汇报文化、亮点文化（价值呈现）、组织人员间的信任、团队及上下游协作（踢皮球）……等等问题接踵而至。

制定绩效考核的基本原则是：激发员工的善的一面。

谷歌的360°环评是非常好的解决方案之一，你的老板，你的下属，你的同级，你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。

从原来唯领导是从到需要兼顾身边的每一个人，为了考核结果，即使是装配合，也必须要装到配合大家完成组织的目标！

全面控制=全面失控

企业为了不遗漏工作，把所有工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此万万不可过分地追求全面，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核，才能达到考核效果。比如说我们动力车间,只要抓好电、水、煤的重点指标就行了，其他的指标就可以作为次要地位对待。

关于绩效管理还有很多知识点，为此，我公司特意邀请了组织管理实战专家韩冬老师录制了《实用绩效管理体系建设》课程，欢迎扫码参加！