年底，绝大部分的企业都在做组织绩效考核和激励，并且也认识到了这个事情的重要性，但依旧不知道该怎么去设置考核指标，也不知道该去参考哪些依据。
1、第一个原则，就是组织绩效管理的核心，是自己跟自己比，不断地改进，牵引各个组织发挥最大的潜力。
为什么是自己跟自己比？因为没有一个组织，没有一个业务是相同的，所以我们要求这个组织必须每年都需要有改进。自己跟自己比是华为在组织绩效管理中比较管理的手段。
华为是把这个方法运用得最好的公司，在组织绩效管理中间一共有四个比较：第一是跟自己比，第二跟友商比，第三跟周边部门比，第四跟公司期望比。
所以华为组织绩效管理始终把组织放在一个比较管理中间，去找到差距，去牵引整个组织的改进。
2、第二个原则，是聚焦核心战略诉求，精简KPI数量。从2014年开始，华为就要求每个组织最多你只能设置15项考核指标，并且让每一个主管聚焦到最重要的指标上。
3、第三个原则，是聚焦简化管理，而不是让管理更复杂。
其实在华为早期也犯过错，为了考核客户关系指标，当时衡量的方法就是跟客户吃了多少次吃饭，签了多少个战略协议回来，所以我们一线的销售人员花了大量的时间去收集这些证据，本应该去做业务的时间，去思考客户的时间，却用来了应对公司的考核，最后效率非常低下，也导致管理过于复杂。
4、第四个原则，是均衡短期长期组织目标，同时也要做好周边的协同和拉通。
其实华为早期也没有经验，牵引的主要几个指标是订货、收入、回款和利润。但是公司的发展和壮大也在整个行业中有一定地位的时候，也开始思考自己的战略，以及怎么让各个部门去承接，开始借助组织绩效管理的工具。
5、第五个原则，是差异化的考核，考虑不同组织职责、业务特征和发展的阶段。
每一个部门的发展阶段都是不一样的，你对于新产品考核竞争力你绝对是考不出来的，所以你要考核，产品什么时候推出上市，什么时候在市场上应用。所以对于老产品，你就要关注到是你的产品竞争力是不是持续在打造，更加强？盈利能力是不是更加的厉害了？
对于区域也一样，有的区域还没有开拓出来，如果你去考他的订货、收入，回款、利润，显然是不合理的。这个时候可能更多地需要去关注客户关系的建立，产品什么时候卖进去？高层什么时候来总部参访？
如果你想做好组织绩效考核，以上五点是需要去参考的。
信息来源：乔诺之声；作者：龙小维
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