现在各企业都在筹划明年的计划，计划的重要性自不待言，但如何做好计划却有一定“技术含量”。而所谓好计划，就是能够切实执行，而不是一纸具文；能够有效协调各层级行动和资源，而不是躺在抽屉里。那么如何做一个好的计划呢？

01/面对变局，首先是做好前瞻和预判，计划必须涵盖变化

无论从宏观视角，还是微观视角，未来一个时期各种环境都将处于剧烈的变动之中，“灰犀牛”“黑天鹅”还会不断地涌现。但是企业家、高管团队就是要在总体的大趋势、大环境之下，逐步清晰把握自己所在细分领域、市场的环境变化趋势以及对企业影响较大的关键因素的变化情况。

只有这个基础上，才能够制定出符合趋势发展的计划，才能够保证计划的可实施性。所以，计划绝非关起门来自说自话，而一定是要响应变化、涵盖变化乃至先变化而动、为变化做好必要的准备。

02/明确总体目标，建立管理团队共识

首先要基于前面的环境分析、趋势判断，明确企业的年度总体目标。（1）虽然是年度总体目标，但应当是往后想三五年、规划两三年的跨度情况下建立的当年目标。当年的目标是要实干的，三五年、两三年后的问题是需要思考的，从而实现长短期结合。（2）企业总体目标的制定，一定是一把手的事情，谋之于众、断之于独。（3）在高层管理团队中要就目标达成充分的共识，没有共识就没有目标。

各类目标的制定，既要遵循稳步推进、总体协调的原则（BSC提供了一个非常好的框架），又要针对和解决当前的主要矛盾。具体来说，在疫情压力之下，首先要保证营收、现金流，活下去；其次，则要练内功，提升组织能力与员工素质。两者不可偏废。

03/进行目标有效分解与压力传导

总体目标确定之后，接下来的挑战就是如何实现目标的有效分解。

首先，做好加减法、也要做好复杂运算。最常见的目标分解，往往是将营业收入、利润额等指标值按照加减法的方式分解到各个单位去，这也是最容易理解的。

但同时，还要做好乘除法以及其他更复杂的运算，比如，一个业务单元的营收目标，是需要商机量来支撑的，而通过各种渠道得来的商机都有成交的概率，再计算上平均客单价、成交概率，就可以计算得出需要多少个有效商机，即"营收目标=平均客单价×商机数量×成交概率"，这样就可以计算出要通过各种渠道获得多少商机，就可以进一步推算出每个营销人员的商机获取数量。

另外，还要注意更复杂的“运算”。比如，要通过营销活动来拉动商机、推动成交，通过更具竞争力的方案提高平均客单价。那么如何让营销活动更加有效，则是更复杂的问题，这不是加减乘除运算所能够涵盖的，也更加重要。

其次，各级管理者要为每个任务的达成提供必要指导，要根据任务及承担者的成熟度，特别是针对重点任务、非常规任务，要研究任务完成的方法、路径，将目标、任务转化为具体的行动。这一点非常重要，而往往为管理者所忽视。

再次，任务分解要有具体的承担载体。常见的方式是在计划表格、责任书，而这种方式造成的结果是切断了任务之间的关联性，而要依靠人的逻辑性记忆或重建各层级任务之间的关联。嘉绩绩效管理系统提供了在线任务分解模式，提供一套可配置的任务分解模板，从而让各级管理者的工作更便捷和规范；还可以对专项任务的分解情况穿透查看，从而让任务分解布局、完成情况、瓶颈短板一目了然。

为了更加有效地进行目标分解，很多企业通常会在年底举行中高层管理团队参加的闭门会议，开展多日的现场研讨，反复推演目标及实现路径，直到每个部门“任务目标明确、实现路径清晰、形成高度共识、签订业绩合同”才告收兵。详细可见《绩效管理：到底怎么承接战略和推动落地》。

04/为每个层次的目标匹配相应资源

每个目标、任务的达成都需要相匹配的资源支持。一方面是与该目标、任务相匹配的员工能力，这就需要建立针对性的人才培养体系予以支撑。通过这种方式，就可以将企业内的培训体系乃至人才培养体系做实，产生实质作用。

另一方面则是财务支持。这更容易理解，也就是预算，兵马未动、粮草先行。通过合理的预算，也可以达成如下目标，一是推动企业进行有效的资源筹划，二是让领导层明确投入规模乃至合理调整目标，使目标更具合理性。

05/确定评估方法以及激励机制

在制定任务的时候，就要明确目标标准，目标标准应当符合SMART原则；同时也需要明确评估方法，让员工了解如何进行评估，因为除了目标、任务作为指挥棒的较强导向性外，评估方法也会在一定程度对员工的行为产生影响。比如，对于销售回款额，是采取线性的评分方式，还是超额累进阶梯模式，会对员工行为产生影响。显然，超额累进阶梯模式具有更强的激励性。

激励机制，也是需要明确的，这也是业绩责任书的重要内容。就是要使目标、评估方法相配合，让员工建立起清晰明确的预期，即干到何种程度、会得到多少分数、会得到何种奖励。这种预期越清晰、明确，其激励性越有效，因为人是活在预期里的。

概括起来，计划分为两个层面，一是思考（未来趋势与变化、我们的目标），二是行动（将总目标分解为不同组织层级、人员的阶段性目标，并具体的行动计划）。没有思考引导的行动是盲目的，没有行动支撑的思考是孱弱的，思考和行动，必须紧密结合、有效互动。计划还存在两种状态，一是静态（即静态地制定组织总体目标，并建立自上而下的分解关系）；二是动态（即计划执行过程中把握任务完成进度，相互协作以及适时调整计划等）。静态计划是基础，而动态计划则是静态计划的实现。随着信息技术的发展，基于信息化系统，驱动计划在多个管理层级、周期的分解，也正将为企业绩效管理的有益支撑。

来源：嘉绩科技；作者：朱国成

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