张瑞敏：企业要么自进化，要么自僵化

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张瑞敏：企业要么自进化，要么自僵化

编者按：

新冠肺炎疫情考验组织的韧性，也考验企业的“功底”，将此前深埋在增长表面的组织、机制问题暴露出来。企业不仅要思考如何应对这次“大考”，更要思考如何在各种“大考”“小考”中处变不惊。

8月29日，在2020亚布力夏季高峰会的【中国商业心灵】，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏分享了他从事管理超过40年的思考和体会，他说企业要么“自进化”成生生不息的热带雨林，要么只能“自僵化”而被时代抛弃。

以下为演讲内容精华：

非常高兴能够来参加亚布力论坛的活动，我今天要讲的就是“物联网时代的商业模式——人单合一”。我从创立海尔到现在有三十多年，从事管理工作也有40多年，所以下边这些差不多是我管理的一种体会，大家可以来探讨。

首先我认为所有的企业就是两个选择：要么自进化，要么自僵化，就像中国的火凤凰，凤凰涅槃。凤凰被誉为神鸟，但即便神鸟也要500年浴火重生一次，叫做凤凰涅槃，更不说用说企业。

所以我认为所有的企业就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。也就是说，所有的企业都不要说自己成功了。因为所谓的成功只不过是一种巧合，踏准了时代的节拍。但是人就会有犯错误，不可能永远踏着时代的节拍，所以说要去探索怎么样能够与时俱进，适应这个时代。

古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言，人不可能两次踏进同一条河流。时代就像是一条河。我们把脚伸到河里，虽然第二次还站在原地，但已经不是原来的河了，因为流过的水和原来的水不一样。时代也是一样，每时每刻都在变化，这是没办法的。

美国《连线》杂志的总编、未来学家凯文·凯利到海尔时，我们谈了很长时间。他最有名的著作是《失控》，还有一本是《技术元素》。他在《技术元素》里有一句话说得很好，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么？

因为所有的企业都是封闭的，都想做出一个有围墙的花园；但是所有的城市，可能是800年，甚至是1000年，因为城市是个开放的系统。这条商业街的店铺不知换了多少代，但是（城市）的商业越来越发达。

所以所有的企业要想踏准时代节拍，要想能够跟上时代，最重要的一个前提，就是要做出一个生态。所以这就是海尔自进化的目标，做成一个生生不息的商业生态，不要做有围墙的花园，而要做成一个亚马孙的热带雨林。

这就是我们物联网时代的三条：

1. 物联网时代的价值观，就是人的价值最大化。刚才我们在休息室里面和几位企业界的老前辈说过，工业革命以来，没有说人的价值最大化，它是股东价值最大化，股东第一，在这个前提下，是追求企业利润最大化，并不管每个人的价值最大化。所以这是最核心的一个不同。

2. 物联网时代的商业模式，我们提出来的就是人单合一模式。这在国际上现在来探索物联网时代的模式大概有30多种，到目前为止，人单合一被认为是最超前最引领的

3. 物联网时代的标志就是生态品牌，我们已经被BrandZ连续两年评为世界百强品牌当中的唯一一个（物联网）生态品牌。生态品牌和传统品牌最大的一个不同，就是传统品牌获得的是产品的溢价，比如耐克鞋，别人卖一百块，它可以卖一千块，但是生态品牌获得是体验溢价，体验溢价和产品溢价完全不一样，需要和用户交互，所以提出体验经济的约瑟夫·派恩，他一句话说得很好，“商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的”，所以生态品牌不是一个产品，更多的是一个体验、是一个解决方案。

那么要做到这些，就要不断地自我挑战，这就是印度教的三个主神。印度教不是佛教，印度教是多神教，有很多神、有上千个神，但是只有三位主神，也叫三相神，连在一起。

第一个是梵天神，他是创造万物；第二是湿婆神，他是毁灭万物；第三个就是毗湿奴神，它是保护神。这就是印度教的一个核心观念，死亡是重生的开始，因为这是一个轮回。

但是在我们企业里面，你不可能让企业自己死掉，死掉再想重生这个很难，所以必须自己自杀重生，也就是说，这三个神都在企业内部不断博弈，既要自我创造，还要自我毁灭，同时还要自我保护。

所以这个其实对企业来讲可能是很难做到的，自我创造是可以，但你要自我毁灭这个很难。所以西方企业往往会问你，你这个企业有没有酒神精神，酒神就是古希腊的神，狄俄尼索斯，酒神是什么？就是要自我毁灭又自我重生。

“砸冰箱”事件让我们认识到人的价值

我们创业之始，80年代初，那时候大家都知道的砸冰箱事件，其实砸冰箱就是为了解决人的观念，所以我们当时认为高质量的产品是高素质的人干出来的，必须把人的素质提高上来。所以就有了砸冰箱这个事件。其实本质上就是提高人的观念，由此，我们后来也获得中国冰箱史上第一块（质量）金牌，那时候就注意到人的价值问题。

走向海外，当时中国到海外就是出口创汇，我们希望能够出口创牌，差不多是中国最早在美国建厂。1999年在南卡罗来纳州，（这张照片）中间是当时的中国驻美大使李肇星。但是到国外去不是出口创汇是出口创牌，就要了解当地的情况，激发当地人的积极性。由此，也成为2009年以来连续11年，成为全球大型家电第一品牌。

这个就是人单合一变成一个普适价值，世界各国都能接受。我们兼并了一些企业，像美国兼并了GE的家电，美国是崇尚个人主义，兼并日本三洋，三洋是崇尚集体主义，这可能是比较极端的两端；在欧洲兼并了Candy，意大利是比较崇尚自由；新西兰兼并的斐雪派克（Fisher&Paykel），当然还兼并了很多其他的。各自都有不同的价值诉求。

但是我认为全世界不管哪个国家、哪个民族、哪个企业，有一点是共通的，每个人都希望体现自己的价值，每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望得到尊严。

所以我们去做的，比方说三洋，Fisher&Paykel我们没有派一个人去，还是他们原来的人，但是要给他改变观念。所以我们把它叫做沙拉式的文化，全世界的购并失败都是因为文化的不同，但是我们没有被这个问题难倒。

所谓沙拉式，就是一个沙拉里头有各种不同的蔬菜，每种蔬菜可以代表一个国家、一个民族，或者是一个企业，但是有一样统一的，就是沙拉酱，而沙拉酱就是人单合一，用这个把他们整合起来。

我们兼并GEA的时候，它有些产品都快不做了，亏损很严重，现在美国今年第二季度GDP下降超过30%，GEA两位数增长，原因就是发挥每个人的作用。比方说GEA施行的就是委托代理激励机制，就是期权，我们兼并GEA的时候（员工）是1.2万人，只有十几人可以得到期权，但是现在有几千人可以得到人单合一的奖励，这个就完全不一样了。现在我们人单合一就要做到真正每个人生而平等，每个人都有自己的权利。

日本是集体主义，这个集体主义非常极端，日本成功也在于年功序列工资，也在于平均主义，所以我们如果找一个年轻人，不同意，说因为太年轻了，如果工资有人多拿了一些，也不同意，工会会出来干涉，但是现在他们基本上都同意了，因为什么呢？给他们说了（人单合一模式）之后，员工自己签了一个保证书，他愿意做。日本（整体）下降的也比较厉害，但是我们在日本所有的家电企业增长是最快的，也是两位数增长。

新商业模式来自于创造性破坏、重组和引领

1. 创造性破坏——从理论到组织，颠覆旧范式

首先是创造性的破坏，就是刚才我说的印度的三相神，湿婆神就是破坏的，我们先要把旧的模式破坏；第二，破坏掉旧的就要创造新的，创造性重组，就是创造物联网时代的基础的组织模式；第三创造之后要引领，要优于西方的企业管理模式。

先要颠覆，工业革命的管理模式大概是一百年，就是上世纪初。像泰勒《科学管理的原理》这本书写的时候是1911年，泰勒的科学管理到今天还在用，简单说就是流水线。实践中研究就是把所有流程都分解，每个人去照这个做，当时它的进步之处在于颠覆了小作坊，所以亚当斯密在《国富论》书里第一章就写，如果小作坊做别针，一个工人可能一天也做不出一根来，但是如果用这个流水线，一个人可能要做几千根。

古代管理理论的三位先驱中第二位是组织理论之父马科斯·韦伯，他是德国人。他提出了科层制，他自己说官僚制。泰勒的大规模制造，首先是在福特，福特可以从几千美金一辆车变成五百美金，最低到370美金，但是今天是个性化、大规模定制，这个要颠覆。而马克斯·韦伯提出的就是科层制，就是金塔式，但现在（需要的）是分布式的网络，不应该有中心，要去中心化。

第三位就是管理理论之父，法国人亨利·法约尔，提出的是一般管理理论，简单说就是企业设多少部门，部门相互有什么职能。但现在去中介化，为什么需要这个部门呢。我何必要这个部门去组织我呢，我自己就可以。这就是去中介化。

这三个（理论）不管想不想颠覆，时代都会把它们淘汰。你现在还想用流水线，还想一个企业要多少层组织这个真的没有用。

要探索新的组织，新的组织在那儿呢？因为一百多年已经根深蒂固了。迈克尔·瓦伦丁写的《从丰田主义到特斯主义》这本书的时候说，第四次工业革命还没有可供参考的示范模式。

但是现在不一样了。威廉·马勒克，斯坦福大学的战略家，他就提出来人单合一是物联网时代的基准组织范式，它就是一个基准。马勒克在斯坦福大学的时候在前几年提出来类似人单合一的这种思维，但是受到了其他教授的批判，认为这是不可能的。后来他看到海尔在实践中已经做到了，所以他非常兴奋，他认为这就是一个基准的组织模式、组织范式。

甲骨文的前高管，也是一个管理专家，莉兹·怀斯曼说丰田是零缺陷的代表、海尔是零距离的代表。工业革命以来有两次模式的革命，第一个是福特模式，就是大规模制造，效率很高；第二次就是丰田，丰田就是零缺陷、精益管理。但是现在海尔会成为物联网时代管理模式，颠覆丰田的模式，也就是零缺陷，我们是零距离。零距离比零缺陷更先进了一步，要求的是用户的个性化制造。

2.创造性重组——从模式、组织到薪酬创造新范式

这个分三个部分，第一是管理模式的重组，人单合一模式；组织的重组，就是把科层制改变、改掉，以三权让渡去科层制；第三个最重要的就是薪酬，薪酬就是以链群合约实现增值分享。

人单合一的人是员工，单就是用户的需求/用户的体验，把员工和用户连接在一起就是人单合一，所以现在国际上管理的研讨会都用汉语的音译，直接念Rendanheyi，就类似于像中国的功夫、豆腐、风水等等。

和传统有一个很大的不同。不同在什么地方？2009年的诺贝尔奖获得者威廉姆森就提出来说，未来一定会有第三股治理力量，现在这两股治理力量不足以应付时代的发展，现在的两股治理力量第一是市场力量的，是无形的手，第二是政府的手有形的力量，现在这两股力量都解决不了，必须用第三股力量，就是自组织自己治理，人单合一就体现了这种第三股的治理力量，就是自主治理。

这里头首先说起一个宗旨人的价值第一，传统的企业应该是从弗里德曼在1970年提出来股东第一，一直在西方的管理界统治了这么多年。现在美国人也认为这可能不行，他们提出的利益相关者最大化。其实也没怎么提高，所以我们提出的是人的价值第一。

下面两个，一个是员工、一个是用户，内部就是员工，外部就是用户。外部的用户，过去，一直包括到了电商就是交易，我们是交互，跟用户交互之后给你提供一种方案。所有的员工过去就是被动执行，其实大部分企业招员工的时候，还是按照IBM的说法，就是四个字“选、育、用、留”，先选，来了这么多求职者，选一个很好的，选了以后培养，培养之后使用，最后有的留下有的不要了。还是按照岗位设置，符合要求，按在那儿。传统的企业是一个机器，招的不是人，招的是一个零件、一个齿轮或者是一个螺丝钉，仅此而已。我们是把员工创造价值和传递的价值合一，就是你创造的价值，最后传递出来的价值还是你的。

最后一个传统企业还有电商，都是流量为王，我们是体验迭代为王，这个就回到刚才所说组织设计理论之父马克斯·韦伯，有一本有名的书《新教伦理与资本主义精神》，科层制压制一切私人的首创精神，但是官僚制是导向理想主义的重要因素之一。科层制压制了每个人的首创精神，但是如果要资本主义要发展、要效率这个没办法，只能用科层制。所以他一直有一个理想没有实现，希望能够是的价值理性和工具理性合一，他们是一对孪生姐妹。工具理性其实简单说就是企业的价值，为了企业的价值将员工当做工具。但是价值理性是员工本身的价值，能不能做到合一呢？能不能做到让员工体现了自己的价值，又和公司所要的价值合一，而人单合一就是为了要实现这一点。

到海尔来学习的人很多，几万家吧，很多企业来问我一个问题，人单合一很好，我们想学，怎么样？（我会问他们）第一条你能不能做到让渡三权。所有的CEO手里就这么三个权，决策权、用人权和分配权，三权能不能让给员工，如果不行，那就没办法，很多企业老总说，那怎么可以，这三权抓在手里就为了控制，我放下去什么控制他们呢。所以这是一个很大的问题，就是不要去控制员工，要去解放员工，所以我们就把这三权放给员工。

（通过）小微（化）我们是把所有的职能部门取消掉，大概是1.2万的管理人员要么创业、要么离开，这个企业变成自发组成一些创业团队，我们叫做小微，这个小微最好不超过10个人，就像亚马逊贝索斯所说的，可以用两张披萨喂饱就可以了，一张披萨是四个人，两张披萨是八个人，而且他还找出一个根据，古罗马之所战斗力很强，因为一个账篷居住八个人，一个账篷八个人就是一个战斗小队，非常灵活。

这些小微组成了之后，我到国际上在奥地利维也纳讲的时候，他们就提出质疑，这么多小微企业不乱套了？其实四千多个小微不乱，大家都定下了用户需求，小微企业可以自己组成，没有人指导它，组成之后我们叫做链群，就是一个生态链上的小微群。

这个（链群合约生态图）纵轴就是体验链群，横轴就是创单链群，这就没有原来的部门指挥，他们自己融合到一起。现在国际上人单合一研究中心学习的一个主要卡片——人单合一计分卡。

变成这一个组织结构，海尔在某种意义上就不是一个出产品，而是出人才、出创客，所以变成一个创客的中心。我们的海创汇，这个海创汇不仅仅是海尔内部，在全球都分布着，都可以进来创业。所以在某种意义上是一个创业的硅谷。你看到现在为止已经自己创业上市的4家，独角兽有5家、瞪羚企业有23家，A轮以上有66家，天使轮、种子轮还有很多。

大企业内部创业非常难，我们和别人最大的一个不同，就是不给指定，也不给资金，也不会给解决人员，因为没有人力资源部门，自己去找。所以说一般来讲，我们内部一个小微他要创业，他在初期的时候百分之百的股权都是海尔的，但是在一定时间里必须能够吸引来风投，如果风投来了之后投资了小微，成员必须要跟投，跟投之后海尔的股份跟着稀释，跟投之后所需要的人，小微自己到社会上、在网上来找，工资小微自己来定，随便定多少都可以，但前提是必须是增值分享，就是定一个基线，在基线之上可以得到分享。如果在一定时间里，也没有风投来，也没做起来，那小微就必须要解散，所以完全是一个社会化的。

在国际上，因为我们有很多的资源，比如说研发、采购、营销等等国际上的资源也有很多到这儿来。

链群合约就是要实现增值分享。这个和过去不一样，过去的企业是零和博弈，所有的合作者来了之后，我只管我赚钱，我可以把你的价格压得很低，但是我们在一起，创造了价值大家都可以来分享。

所以举一个例子，我们的洗衣机，逐渐发展成围绕衣服做。比如用户提出除了烘干、杀菌，还想知道怎么穿戴搭配，链群自发通过工作台组成，提供解决方案满足用户的穿搭需求，最后他们得到了超出行业1.5倍的分享。

我们希望这个组织变成一个水母。水母没有大脑，也没有神经中枢，它只有神经元细胞，每个触手都有很多细胞，哪一个触手如果发现了食物、猎物，所有的触手迅即赶过来把这个猎物包起来。如果一个组织变成自发的发现机会、创造机会，这才是现在所需要的组织，而不是那种我发现了什么信息、再报给领导，报给领导再批下来，批下来我再去执行，再组织人员，可能什么机会都没有了，所以瞬间就要抓住，这个其实真的非常重要。

我也认为将来产品不重要了，重要的是解决方案，所以我在欧洲演讲的时候，底下很多企业家提出来，产品不重要你干什么呢？什么叫方案呢？我就给他们举了一个例子，比方说你买你的衣服，这件西服是世界名牌、领带是世界名牌、衬衣是世界名牌，皮鞋是世界名牌，但是搭配在一起就非常不协调，即便非常协调跟这个人的气质符合，对那个人的气质就不符合，这就是用户的个性化需求，所以场景一定会替代产品的。

3.创造性引领：看未来的事

我们就是把每个人的价值最大化，广东有一个小岛，这个小岛被一棵榕树覆盖了。我们都说独木不成林，但榕树可以独木成林。所以可以把榕树比作一个员工，每一个员工都可以独木成林，前提是能不能给他这个土壤和空间。

人单合一积分卡，开放动态的可操作体系。

这个卡的纵轴我们叫做链群合约，不是他组织了，是自组织、自驱动，到自增值、再到自进化。横轴就是我们要的，首先要成为一个高端品牌，再创造体验经济的场景品牌，再创造一个生态品牌。

这个和过去企业学习的平衡积分卡有很大的不同，平衡积分卡基本上是一个封闭的，这个是一个开放的，平衡积分卡主要是内部的员工，我们是把所有的合作方都融合在一起，变成一个链群，这是不一样的。

我们创造一种表——共赢增值表。所有企业都有三张表，我们创造一个共赢增值表，这个表和传统的表很大的不同，传统的表只有产品收入，我们有生态收入，传统表只有产品的收益，我们有生态的收益，这个完全是符合物联网。物联网有三个经济，第一个是社群经济，第二个体验经济，所以是体验迭代，第三是共享经济，就是增值分享，像原来的共享单车某种意义上不是共享经济，本质上应该是租赁经济。

美国管理会计师协会的CEO说，无论是上市公司还是科创公司都需要第四张表——共赢增值表。这是符合物联网时代的要求。其实，所有的企业都有两类会计，一类是财务会计，一类是管理会计，财务会计就是记账会计，管理会计是决策会计。但是有些企业没有管理会计，那就比较麻烦。只有财务会计只能是记账而已，记账就是看着后视镜开车，因为记账完了都是过去的事，未来怎么做不知道。

所以德鲁克，就是管理大师中的大师，参加一次企业家协会，上台的第一句话语惊四座，说你们要知道你们这么大的跨国企业，你们企业里头最不了解企业的是谁呢？就是CFO。大家很不理解，因为他看到的都是过去的事，而不是未来的事。

物联网时代的标志：生态品牌

所有品牌当中唯有生态品牌是共创体验，共同进化，过去的品牌是企业自身的力量，哪个企业的自身力量强，谁可以创造一个品牌。提出商业生态模式的詹姆斯·穆尔对商业系统的定义就是：一个有相互作用的组织和个人，商业世界的有机体所支持的经济共同体。

那么这个经济共同体又是什么？就是他所说的三生原则，就是所有的企业的商业生态系统都应该是共生、互生和重生，所谓共生就是所有利益相关者都可以在一块，而不是竞争对手，我都可以凑在一块共创用户体验，而互生就是说互相大家可以扬长避短，取长补短，最后重生，重生最重要，我们在一块做的这些是为什么？是为了明天我们能不能一块孵化出一个新物种。

从三点说生态品牌：一个是物联网时代新引擎，就是场景品牌与生态品牌，第二个驱动轮就是我们提出来的体验云+卡奥斯，第三就是生态品牌的风向标。

1. 生态品牌新引擎——场景与生态

首先为什么要创生态品牌？美国学者罗伯特·戈登，写了一本《美国增长的起落》，这本书里用了大量的数据，最后得出一个结论，就是第三次工业革命的全要素增长生产率，平均增长生产率是第二次工业革命的1/3。

第三次工业革命发展的更快了，有信息化了，为什么才是第二次工业革命的1/3，因为第二次工业革命有非常多的新产品，比如汽车带动了多少国家、多少人、多少年代的增长？家用电器、高速公路等等，层出不穷，但是第三次工业革命没有。

信息化带出来什么新的东西呢？为什么出不来新的发明呢？这就是被誉为数字时代三大思想家之一的乔治吉尔德在《微观世界》这本书里说的，“所有的变化都集中在一个划时代的事件，物质的颠覆”，产品被颠覆了。简单说产品不值钱了，为什么？因为上面说的，你发明了什么呢？量子物理学发明的微芯片，现在我们衣联网在衣服上，每件衣服都有一个RFID的传感器，原来很贵，现在大概一毛多，便宜，这个改变了产品。

产品之间互相联起来了，产生一个新的需求，这就是我们提出的两条：一，产品会被场景替代，不要再说是哪一个产品的老大了，用户要的是一个场景，而不是一个产品，比如我们在上海做的智慧家庭，智慧家庭分了好多，其中一个智慧阳台，就是把洗衣机+干衣机放在阳台上。后来人们说不要洗衣机，我要一个喝茶的，我要的是健身的，我要的是绿化的，光这个阳台出来了十几个场景。（除了家电），其他东西海尔都不做，但是是“1+N”，海尔来整合资源给用户。不是哪一个场景，用户就是要一个场景。而行业一定会被生态覆盖，不要说我是行业的老大了，所有行业对用户来讲，我不管你是哪个行业，我是要求整合在一起的。

所以产品品牌它就是一个产品溢价。现在真的不行了，耐克在网上也开始打折，都打到五折、两折等等，而且耐克也是第一次，2019年第四季度亏损了7亿多美金。现在需要的从高端品牌转向了场景品牌和生态品牌，包括电商，包括互联网（也要转）。电商是怎么出来的？是因为它有技术支撑，就是移动互联网而不是桌面互联网，如果还是桌面互联网就出不来电商。但是物联网支持的是工业互联网，所以从消费互联网转向工业互联网，这个最重要的是交互。

以色列学者尤瓦尔·赫拉利写了“简史三步曲”，《人类简史》、《未来简史》，最后写了《今日简史》，里面说讲的很清楚，可以理解生态。他说对于数据巨头来讲，我们都是它的商品不是用户。包括打着互联网旗号的这些公司，我们不是它的用户，只是它的商品。为什么？尤瓦尔·赫拉利说它控制着我们的数据，免费获取我们的数据，来控制我们的生活方式。所以，生态品牌真的是物联网时代必须要的，它和用户交互，给你提供的是用户体验。

比如疫情期间海尔不生产口罩，但是有四个年轻人自己发现机会创业做物资对接平台，现在变成国家指定的医用物资生态，把很多的口罩生产商和医疗生产企业变成一个生态。

2. 生态品牌两大驱动论：体验云+卡奥斯

体验云和卡奥斯，体验云现在来讲的“云”一共分为三类：第一类是基础云，像谷歌一类；第二类是应用云，比如说教育、体育等；第三类是体验云，和用户连接在一起，这是最重要的。

卡奥斯：万物之卵，孵化更多新物种

我们提出来卡奥斯，卡奥斯是古希腊的元初之神。古希腊神话里面本来没有神，卡奥斯就是混沌，从混沌开始出现四位神，包括大地之神、爱神等，由四位神再出现第二代神，大家都知道的很有名的宙斯是第三代神。这些神都来源于卡奥斯，来源于混沌。混沌又称之为万物之卵，所有都是从它孵化出来的，我们用“卡奥斯”的意思想孵化出更多的新物种。像家装、建筑、陶瓷跟我们原来的行业都没有关系。

卡奥斯最重要的是搭建三类平台，赋能中小企业。青岛市也希望在卡奥斯平台上，把青岛市创建为工业互联网之都。现在世界上还没有哪一个城市变为工业互联网之都。

3. 生态的风向标——用户，黑海中的灯塔

灯塔工厂是工业互联网里的一个基础。现在世界上已经评出来的是44家，我们是全世界企业里面唯一一个在同一国家拥有两家灯塔工厂的企业。德国人说是他们提出工业4.0的，但都没有做好，海尔怎么能做成呢？我跟他说：“你们真的做的非常好，但是有一个指标你们觉得不重要，但是我觉得很重要，就是不入库率。”所有产品出来之后不入库直接到用户手里去，在生产线就知道这个产品是张三还是李四的。这个是体现的（用户为中心），不是做的多么工业化。

德国最先提出工业4.0，但是它两个样本都失败了，一个是大众的辉腾亏了20亿欧元没了，另外一个是电动车e.Go，上个月宣布破产。原因就在于不是在生产线、生产环节就和用户连接起来，不是利用用户的个性化需求去使用。在和全世界的企业竞争当中我们已经获得了三大国际标准组织认可，由海尔主导全球的工业互联网标准制定。

结语：创造终身用户的无限游戏

最后，我就想用詹姆斯·卡斯写的一本书《有限与无限的游戏》作为结束语。这本书是1987年出版，到现在30多年，已经翻译成世界各国的多种文字出版，这本书很薄，但是非常的好。

他开头有这么一段话：世界上大致有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏是以延续游戏为目的。比如说一场球赛就是有限的游戏，而一场婚姻则没有所谓赢家，就是无限的游戏。无限的游戏是以延续游戏为目的，为什么呢？因为没有终点，所以它无法重复。

刚才我所说的不管是体验云还是卡奥斯就是无限的游戏，为什么它们是无限的游戏呢？因为用户的体验是永远没法去琢磨，你要不断的去创造和不断的去体验。

有的经济学家所说的21世纪企业竞争的目标是什么？竞争的标准是什么呢？就看谁的企业终身用户的数量更多。

来源：人单合一模式研究官网