随着4G网络的逐步建成，大数据和云计算技术大规模进入商用，移动互联已经全方位改变传统的经济形态、商业模式、生活方式和社会特征。在央视2013年度经济人物盛典上,善用移动互联技术的新锐小米公司董事长雷军和传统制造企业格力电器董事长董明珠现场PK,董明珠说，如果小米5年后营业额超过格力,愿输给雷军10亿。女强人董明珠的揶揄，看似传统生产企业依旧魅力不减，其背后却已让人感觉到互联网冲击的重重压力。也许，海尔的移动互联全方位改造，可以为传统制造企业带来一定的借鉴作用。

一、创新移动互联时代的商业模式

移动互联时代，用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点，“私人定制”的产品成为主流。用张瑞敏的话说，就是互联网时代，客户由“固定靶”变成了“飞靶”。而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

海尔的服务转型，不是简单的“去制造化”，从事虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。在经营模式上，海尔推行“人单合一”管理。人即员工，单即订单。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。领导从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务，将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。

在产销模式上，海尔推行“零库存下的即需即供”。长期以来，海尔与中国大多数制造企业一样，实行的是生产-库存-销售的传统产销模式，存在很大刚性。库存一直是困扰海尔的一个十分头疼问题。向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“零库存下的即需即供”，将海尔从大规模制造转变为大规模定制。海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。在营销模式上，推行“零距离下的虚实网结合”。同时，海尔提出要“虚网做实，实网做深”。所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。

在营销模式上，海尔善于利用社交网络和APP开辟新战线。在海外，海尔在FACEBOOK上黏住了10万多名铁杆粉丝。在澳洲，海尔通过FACEBOOK实现与用户的互动，从而使法式对开门冰箱在澳洲市场超越LG、三星(微博)，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名。目前，海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国、甚至是全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。完善的营销网络已经成为海尔重要竞争优势。

二、创新移动互联时代的组织模式

移动互联时代的经营战略调整必然带来组织的变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结果，最上面是董事长，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者，这种结构反应缓慢，僵化死板。海尔将这种管理模式倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。张瑞敏说，这种结构实现两个即时，员工内部协同即时；组织与外部用户的沟通即时。

因此，海尔大范围采用超事业部制——自主经营体架构。海尔把八万多员工变成了两千多个自主经营体，在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体，原来的中间管理层级全取消掉，变成资源支持平台。目前，海尔8万多名员工自我组织成为2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7个人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。　　

德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。在经营体模式下，管理者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长，进而组建团队。海尔根据市场机会确定经营体准入标准(即竞争力门槛)，再由有意愿的员工“抢单”进入。经营体长的聘任，完全颠覆了传统由领导指派的方式，由员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预(预算、预案、预酬)方案来公开竞聘，由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成评委综合评估确定。经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的大资源平台。经营体长无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”，2/3以上的成员就可以联名淘汰经营体长，重新竞聘。经营体的成员由人力部门与经营体长共同设定岗位标准和定编，通过公开竞聘“抢入”。竞聘过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成目标所需要的手段、方法、路径和资源等，还明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平。经营预案都是员工根据自己能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而不是员工与企业的博弈。对于未能竞聘成功的员工，海尔给予多次机会竞聘。如果三个月后还没有“抢入”新的经营体，则被淘汰。

　　海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。如何量化为客户创造的价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。为此，海尔自主发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展到了市场份额、用户满意度等市场竞争力指标，目前是比用户忠诚度更全面更量化的用户黏度指标等。而且是预先算赢，在面对用户同一目标下，实现统一承诺的预赢方案。“日清表”是借助IT系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。体现了海尔提出的“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念。他们认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢。”

　　自主经营体的实质是将市场和竞争的概念引入到了内部管理。企业划小了，员工活跃了。为了活而不乱，海尔将经营体分为三类。活跃在市场前线的两千多个直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体。中间是平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。断后的是战略经营体，即原来的高层管理者，主要负责创造机会和创新机制。海尔要求各级各类经营体必须面对同一目标，实现纵横连线。其中，“倒逼机制”是三级经营体之间能够有效连线的关键。自主经营体已经不存在传统的向领导汇报的概念。对于一级经营体，通过一个公开的信息平台提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了，则是平台和机制出了问题，需要二级、甚至是三级来关闭差距。“关差”的过程就是二级，甚至是三级经营体的“单”。通过这样的“倒逼”和纵横连线，将海尔传统的金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织，使企业的所有环节和员工都面向用户，为创造和满足用户需求而创造性的工作。

三、创新移动互联的对外合作模式

互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作的大平台。

海尔在合作模式的重要创新点是坚持从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”，在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。为此，提出了“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。

在市场资源方面，新西兰斐雪派克公司和美国通用电气公司利用海尔在中国的市场网络和资源拓展中国市场；海尔则利用斐雪派克公司和通用电气公司分别在澳大利亚、新西兰和美国的市场网络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。在供应合作方面，海尔邀请有实力的供应商参与产品的前端设计与开发，使其由传统的零部件供应上升到以订单为中心的战略合作伙伴。在国内，海尔还与分销商在需求预测、挖掘用户需求信息、个性化定制、售后服务等方面进行了全面的深度合作。

在智力资源和研发方面，海尔提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，要整合全球一流资源，为我所用。倡导自主经营体根据需要主动寻找外部专家，以弥补自身团队的不足，从而高质量完成工作目标。比如最近推出的3D冰箱，就是海尔研究团队整合全球研发资源快速突破的，它的用户研究来自德国和法国的团队，节能设计团队来自海尔，保温系统来自德国陶氏，光源照明来自韩国三星，制冷系统则来自巴西。

同时，海尔正在和电商企业深度融合。很多传统企业固步自封，自建网络销售、社交平台。而实际上，目前很多传统企业似乎很难找到一条有效的交互实现方式。比如，它们要是自建电商官网，很难获得海量用户，而入驻国美等销售平台，用户却又是平台商的，此外，企业还不能缺席包括微博、微信、QQ空间等社交平台。2012年9月，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。此后，海尔进驻天猫的预售平台，在3月份推出了15款定制产品，最终售出16000多台。2013年双11之前，海尔在天猫平台上策划了一场名为“3721”的定制活动，最终卖出了1.75亿元的家电产品，名列第二。2013年12月，阿里巴巴集团向海尔集团投资28亿港元，使得海尔在电商时代的身份，一下子从众多上游老牌家电供应商当中的一个，变成了这个移动互联产业中难以被替代的深度参与者。

正如张瑞敏最喜欢的一句话，“执一不失，能君万物”，移动互联时代，变革就是企业唯一的执念，只有不断创新，才能基业长青。创新成就了今天的海尔，同样，也只有创新，才能看到明天的海尔。在移动互联时代，传统企业的出路只有一个：创新。

作者：杨香豹

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