乔诺商学院过去为几十家提供了咨询服务，发现大多数企业问题背后的根因都是组织活力的问题。当一家企业的组织活力得不到迸发的时候，你学再好的流程、再好的战略，最后你会发现都是空中楼阁。我们认为，组织活力是排在第一位的，组织活力比组织能力更重要。从乔诺的两家客户在疫情期间的表现就可以看出组织活力的重要性。
A企业是家电行业的佼佼者，在这次疫情下毫无反应。
B企业是二轮电动车企业的佼佼者，在疫情期间体现了极致的组织活力和动员力，2020年上半年销量同比增长99.65%，连续3个月销量突破100万台，营业额同比大幅增长87.5%，利润同比增长达到113.2%，在同行还没有反应过来的时候，它就敏锐地捕捉到了疫情背后的商机并快速动员，因此取得了优异的成绩。
这就是组织活力的威力。
2020年9月18-20日，瑞普生物、海格电子、顶立、易科等几家企业的核心高管团队，在董事长的带领下，带着满满的使命感和求知欲，相聚在深圳隐秀山居酒店，参加了乔诺商学院第十六期激励企业家训战班，共同探索激发组织活力之道。
三天两晚的激励企业家训战班以价值链管理为主线，聚焦价值创造、价值评价和价值分配三大核心环节展开，在华为公司蓝血十杰、原干部部部长、后备干部系主任胡老师，华为公司原集团薪酬专家马老师等三位专家的辅导下，参加学习的企业高管团队集体共创，大家边研讨、边评审、边输出，现场输出了绩效激励机制的1.0版方案。
1、价值创造环节聚焦“为谁创造价值”和“如何创造价值”展开，大家深刻理解了“以客户为中心”的核心理念，并在专家的带领下演练如何将战略解码成可落地执行的任务清单，现场输出了1.0版的战略任务清单。
2、价值评价环节围绕组织绩效管理和个人绩效管理展开，大家深刻理解了“战怎么打，就怎么考”的绩效管理理念，并在专家的带领下演练组织绩效方案设计，现场输出了1.0版的产品线、销售、供应链等典型部门的组织绩效方案。
3、价值分配环节则涵盖全面回报体系、工资包管理、奖金包管等核心内容，大家深刻理解了“分灶吃饭的工资包”和“获取分享的奖金包”分配理念，并在专家的带领下演练效率模型和获取分享的奖金包设计，现场输出了1.0版的3年效率规划方案和公司-体系-部门的三级获取分享奖金方案。
以下是训战班现场老师与学员互动的场景（受篇幅限制，仅作部分展示）：
场景1：品牌知名度和内控成熟度怎么考核？
马老师：1、华为是请第三方公司来做品牌知名度调研的，一个典型的问题就是“你知不知道华为的手机？”但是，在成熟市场考核品牌知名度是没意义的，可以考核“品牌首选度”，比如华为在品牌首选度上会问“智能手机品牌你会首选哪家？”如果100个人中有50个人选华为，那华为就认为这个指标还可以。这个指标是例行指标，有基线标准，每年都要有同比改进。
2、内控成熟度是有审计点的，由审计部门来审计，是例行工作。这些审计点公司有明确要求，会提前公布，采取自检和外审相结合的方式进行。以华为的业务合规性为例，市场人员在外对流程不熟，存在很多不合规，比如客户验收报告没给到公司，流程就已经闭环了，如果被公司审出来就会定性为业务造假，华为对此会做很严肃的处理。内控符合度方面，如果10个内控点中有8个符合就是80%的符合率，考核时就是用“符合度”这个指标。但是，考核不是为了考住谁，而是为了改善。在华为，会事先发布内控审计点，告诉大家要考哪些内控点，发布后屡犯不改的，该罚就罚。关键是要考虑清楚指标背后的诉求，希望考完了之后做什么改变。
场景2：怎么解决上级领导担心优秀下属威胁自己地位，实施打压的问题？
马老师：1、华为提拔干部是异地提拔，不存在威胁的问题；
2、华为有末位淘汰机制，主管的业绩压力是很大的。如果一个主管打压优秀的人就很难确保自己业绩目标的达成，乌纱帽可能会受影响；
3、华为在人员配置上偏紧，每个人都很忙，如果主管打压优秀的人，也没有富余的人可以用，主管的江湖地位就不稳。
以下是马老师对某企业组织绩效方案的犀利点评（受篇幅限制，仅作部分展示）：
首先，在部门定位上，业务部门要有狼性，不能只是完成一些例行性的工作任务。营销部门存在的意义是什么？就是要对区域的商业成功负责，对客户的满意度负责，对交付的结果负责。
第二，从山头指标来看，没有感觉到营销部门能从上海打到广州。例如，你这里的大客户开发到底是突破哪个客户？什么时候突破？能达成什么合作？要精准地描述出来，形成清单。
第三，学习与成长方面，组织经过一年有什么变化？能不能在我们的组织和人员的能力上体现出来。你这里罗列的几个指标都不重要，要想清楚你在组织、干部和人才上最大的短板是什么，怎么去支撑战略的达成。
第四，内部运营指标方面，要看回款的周期，资金周转率，建议加一个“超长期回款率/预期回款率”的指标。
第五，客户关系方面，要把山头客户列出来，对于我们公司而言，要支撑长期的发展，是哪几个公司？哪几个大客户？
第六，经销商赋能这个指标，要建立分层分级的管理体系，要有差异化。此外，经销商也要形成淘汰机制，避免小富即安，导致缺失奋斗激情。
总的来说，战略目标和绩效二者之间要互锁挂钩。
公开课现场，专家们观点犀利，妙语连珠，金句频出：
1、锅里有饭，仓里有米，田里有稻，才能持续地创造企业成长机会。
2、考核的目的是牵引业务往前走，而不是管控。
3、绩效管理最重要的是识别两端，区分可能会让后10%人的离开，但不区分会让前10%的优秀员工离开。
4、目标管理三个对齐：
1）意愿对齐：怎么让员工意识到这个问题就是我们迫切要解决的，要主动思考，有挑战的意愿；
2）目标对齐：主管脑子里装的是组织绩效，每个人要背组织绩效；
3）思路对齐：怎么打，大家要形成共识。
……
那客户是如何评价我们本期训战班的效果的呢？来听听客户的声音吧：
我们此前就跟乔诺合作过战略项目，在战略规划中不仅涉及战略洞察、关键任务等，还涉及组织绩效和激励机制。我们发现，如果战略洞察得很清楚但激励不到位，力度就不够，潜力就挖不出来，战略就无法有效落地。所以本次我们高管团队一起出来学，共同干、共同研究。
我们虽然与华为有很多不同的地方，也不能和华为同日而语，但华为力出一孔、利出一孔的精髓是适合我们的，这是我们本次学习的目的。三天下来节奏适度，很实用。各位老师分享了很多华为背后的逻辑和演变历程，这个至关重要。三天学习，胜过十年！
——某参训企业董事长
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