BLM模型之战略意图

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BLM模型之战略意图

来源：汉捷咨询

BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型）中的战略意图主要包括三个方面：

愿景: 描绘可持续的、占优势的业务领先地位，展示长期的、可持续的获利能力，具有纲领意义，代表了感情契约，现实但具有挑战性。

战略目标: 致力于构建有效的、合理的、灵活的运营模式，以赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力，可考虑产品、服务、市场、客户、技术及时机等维度的目标

近期目标: 按照可衡量的业绩指标设定，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等方面。

一、愿景与使命

愿景与使命是企业的终极目的和目标，代表了最高层次的战略定位。

愿景之“愿”--原来这是我的心，愿景是企业当事人内心深处的一种愿望、期盼。是企业未来一种图像式、期盼式的描述，勾画出未来的宏图，明确了企业的奋斗目标，激发员工热诚并形成一种共识，使共同愿景成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。

使命定义组织自身生存发展目的的定位,阐明了企业的基本性质与存在的理由,说明了企业的宗旨、经营哲学、信念、原则等，为企业战略的终极价值定位。

使命回答了根本上为什么做的问题，愿景回答了长远上做成怎么样的问题。愿景与使命可以分别提出和陈述，也可以将“为什么做”、“做成怎么样”合并在一起描绘，其实“做成怎么样”也包含了“为什么做”的意思。如微软曾提出了“实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的软件而功能卓越”的愿景与使命。而华为曾经是分别提出愿景与使命的：

华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。

华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

二、战略目标

战略目标上面承接组织的愿景与使命，下面落地到近期（3-5年）目标，所以是指宏观性的、中期（如八年左右）的战略性目标，是为公司实现愿景目标，对最关键的成功要素的明确阐述。它可以明确公司中长期发展的轻重缓急，帮助公司利用有限的宝贵资源。

战略目标也反映了对战略的一种定义：战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。一旦确定了中长期战略目标，就需要针对这些目标坚持不懈的追求与投入。

一般来说，确定战略目标需要经历市场洞察、拟定目标、论证评价和确定目标四个步骤。

1.市场洞察

在BLM-市场洞察环节已经从宏观、行业/趋势、市场/客户、竞争对手、自身五个维度进行分析，并形成了SWOT策略和明确了战略机会点。这里需要进一步思考围绕现有市场的增长机会，客户价值转移的中长期趋势是什么，如何为客户提供长期机制，需要构建何种战略模式；针对新兴的增长机会，最关键的成功要素是什么，公司有什么可利用的资源和优势，必须弥补哪些关键的短板，必须构建何种新的竞争优势。

2.拟定目标

拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标的领域及方向、拟定目标标杆及达成状态。根据市场洞察的结果，确定几个关键的目标领域，如在现有业务领域需要达成的地位、技术发展的水平等。管理大师提出企业一般需要在八个关键结果领域（KRA,Key Result Area）---即市场地位、创新、生产率、实物与金融资源、利润、管理者的表现与培养、员工的表现与态度、社会责任设定目标，在拟定目标的领域与方向时，可以参考这八个关键结果领域，选择对达成愿景与使命最为关键的几个拟定目标。确定战略目标的达成状态，可以就行业领先者甚至业界领导企业进行标杆参考，更重要的是需要从愿景和使命出发，体现自身的价值和事业追求。

在确定过程中必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标综合排列的次序。此外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：把类似的目标合并成一个目标；把从属目标归于一个单一的综合目标。

3.论证评价

战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行论证和评价。

首先，论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业愿景与使命，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

其次，要论证和评价战略目标的可行性和挑战性。

最后，要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：一是目标是否明确。二是目标的内容要协调一致。三是有无改善的余地。

4. 确定目标

在确定战略目标时，要注意从以下三方面权衡战略目标方案：

一是方向的正确性；

二是可实现的程度和挑战性；

三是对愿景目标的影响程度，给企业带来效益的大小。

所选定的战略目标，以上三个方面的期望值都应该尽可能大。

战略目标的陈述可以把设立的目标分目标项分列陈述，也可以整合后整体陈述，如下面是某公司的战略目标陈述：

公司将坚持以技术创新为根本和核心经营理念，不断提高公司的生产和设计能力；通过IPO获取资源，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场；提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，在选定的价值细分市场形成领先地位，整体营业规模在八年后突破五百亿。

三、近期目标

近期目标与战略规划（SP）周期和年度经营计划（BP）周期相关，SP周期一般按3年或5年，BP周期就是1年，所以近期目前指3-5年和年度的目标，以可衡量的业绩指标设定，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等方面。

在战略解码过程中，可以根据企业的战略方向和愿景目标，得出支撑愿景目标实现的关键成功要素（CSF），进一步体现CSF结果的关键业绩指标（KPI）。这方面，最为经典的工具应属平衡积分卡（BCS），通过应用BSC，形成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的策略目标（Strategic Objiective,即CSF）与KPI。企业在设定3年或5年、年度目标时，需要根据战略设计和战略目标的要求，选择其中的重点CSF与KPI，设定里程碑式、可衡量的近期目标。