BLM是怎么来的？大家都知道是IBM提出来的。实际上在BLM前面，IBM已经提出了一个MM（市场管理）的战略规划方法论。MM是94年IBM总结IPD体系的时候提出来的，是IPD方法论的一部分。
这里引用了98年9月份我当时还在华为时的一个高层培训会议纪要。当时华为所有高层包括任总都参加了IBM顾问提供的培训，我当时是总裁办主任、管理工程部总经理，管理工程部的定位主要负责流程与IT体系建设，现在称“质量运营与流程IT部”。纪要中提到IBM是94年的时候，就总结和应用IPD体系。这天培训，下午是由IBM专家BOB讲IPD开发，上午由IBM专家TONY给我们介绍IPD前端的市场管理（MM）方法论和流程。
前端是MM，后端是IPD开发。IBM把MM定义为：是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM就是一套面向市场的业务规划方法论，从理解市场，到进行市场细分，到组合分析，制定细分市场的业务计划，然后融合优化业务计划，最后执行闭环。我们应用MM方法论时，一般会按照六个步骤来运行。
大约在2004年左右，IBM在MM基础上，提出了BLM模型。下面这个BLM框架大家都非常熟悉了，我把它解读为“两仪八方，顶天立地，有始有终”。太极分两仪，一个是战略，一个是执行，八方就是这八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）。顶天立地，以领导力为根本，价值观为基础。有始有终，以差距为始，以关闭差距为终。
BLM与MM这两个方法论是一脉相承的。但是，IBM总结BLM的时候，没有把MM的有些内容包括进去。具体是什么没包括进去呢？
MM流程中蓝色的这些内容在BLM中没有涉及到，或者涉及比较少。具体来说，在BLM中市场细分没有具体的方法介绍，细分市场分析没有，组合决策是高层次的（没有目标市场层面的组合分析与决策），没有目标市场定义，没有涉及到差距及增长分析、目标市场的业务策略与计划（相当于面向目标市场的战术方案），MM后面环节的项目组合、新产品路标、新产品立项、评估监控等在BLM中都没有涉及了。
总体来说，BLM在MM基础上归纳了整体战略框架，突出了关键战略要素，增加了双差分析，强化了组织能力规划，令人一目了然，无疑是一个科学清晰的战略框架和模型。但是，战略最终还是要落实到细分市场（美国有个调查显示90%以上的经理人认为战略要基于细分市场）和行动方案上，关键任务的识别也有赖于先把各个目标市场的差距和增长策略搞清楚。所以，企业应用BLM模型时明确了业务领域（相当于赛道）和业务设计（相当于发展思路），但是，如果没有定义目标市场（相当于战场）和制定目标市场的业务策略及计划（相当于面向各个战场的作战方案），还是不能够具体指导业务活动。而且，BLM模型在识别关键任务时只是提出了“要支持业务设计尤其是价值主张的实现”、“可以从产品创新、客户管理等方面思考”、“包括业务增长举措与能力建设举措”等原则性说明，如果只是基于这些原则说明归纳关键任务，很容易流于比较空洞的任务说明，或者变成业务目标的另一种表述，很可能与战略要求是偏离的，并没有反映在目标市场上竞争所需要战术与行动。因为这些因素，国内企业在应用BLM时总觉得离落地有距离，BLM也有“别乱摸”的谐音称谓。
战略不仅是选择，也是行动方案。从完整的战略规划来说，BLM模型在市场细分、目标市场组合与定义、目标市场业务策略与计划等方面是有欠缺的，我们可以借助MM的步骤和方法来加以弥补。另外，BLM模型的要素相对离散，在应用的时候需要通过流程将这些要素连接起来，所以汉捷咨询通过多年的研究与实践，提出了“基于BLM与MM的战略规划七步法”。
整体上，“七步法”遵循BLM的战略规划框架和关键要素，在几个关键步骤上应用MM方法进行结合或补充，以下对七个步骤进行简要说明：
1、双差分析：包括绩效差距与机会差距，作为战略规划的输入与起点，体现“战略是由不满意激发的”；
2、市场洞察：通常包括“5看”---看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身，然后归纳识别战略机会。在看市场/客户环节中，包括应用MM市场细分方法；
3、创新焦点：应用MM组合分析方法（SPAN分析与FAN分析），经过决策后形成业务组合规划和目标市场组合，明确产品/服务创新、商业模式创新、运营创新的领域、方式和内容，进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题；
4、战略意图：包括愿景与使命、中期战略目标、近期战略目标；
5、业务设计：是战略规划的落脚点，包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围，反映了业务的竞争战略；
6、目标市场业务计划与产品策略：汉捷咨询认为这是按照MM方法重点补充的关键环节，使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。我们要实现业务发展目标，但不能凭空去想啊，而一定是通过目标市场、按照ANSOFF分析，结合客户需求与竞争态势，市场渗透怎么样做？产品开发怎么做？市场开拓怎么做？多样化怎么做？你才能够得到业务增长举措。如果对业务增长大家只是拍脑袋，没有去考虑客户需求，没有考虑竞争，那肯定是不靠谱的。企业要以市场为中心，以客户需求为导向，这是一个铁律。在前面业务设计中也考虑了客户需求和竞争，但还是高层次的，还不充分。
经过分析后，就可以面向目标市场，制定目标市场业务计划（SBP，Segment Business Plan）,包括产品、价格、渠道、综合营销（IMC）、交付、服务6个业务要素的策略与规划，并识别所需的关键任务或行动方案。面向新产品，明确产品策略，作为RDP（Roadmap Develop Process,路标开发流程，即产品规划流程，是IPD端到端一级流程下的二级流程）的输入，通过RDP流程运行，输出未来3-5年的新产品开发项目组合和路标规划。
7、关键任务与执行策略：根据公司整体战略要求、各业务单位（BU/PL）的业务设计、目标市场的关键任务或行动方案，整合形成公司层面、业务单位层面、功能领域层面的关键任务（包括业务增长举措与能力建设举措），进一步从人才、组织、文化氛围三个要素明确执行策略。
IBM把BLM总结出来以后，好像后面就不怎么去管它了，也没有怎么优化和维护了。感觉IBM有这个特点，就是喜欢总结新的东西，但总结出来后，可能他自己又忘了，或者去忙别的事情去了。包括IBM总结IPD体系以后，自己在应用，对外咨询也推了一阵，后面又开始推PIM（产品创新管理）。目前国内企业在实施的IPD体系，很多内容是通过华为实践和像汉捷这些专业咨询机构研究应用扩充、优化的。而对市场管理（MM）方法论，IBM后面一是裁剪相关内容归纳为BLM模型，二是将面向细分市场的规划内容演变为市场规划（MP，Marketing Plan）流程，后来还是称之为市场管理（MM）流程，但相当于将市场管理（MM）方法论狭义化为一个具体的流程，目前IBM、华为都是将这个流程归为MTL（Market To Lead）一级流程下面的二级流程。
对企业来说，关键是如何应用方法及工具来解决自己的问题。BLM是优秀的战略规划方法论，但单纯使用BLM来做战略规划是不充分的，离落地有距离。对市场管理（MM）汉捷倾向于按照IBM初衷，定位为方法论而不是一个具体流程——这也是很多企业同仁很困惑的地方：明明在很多IPD资料中，IPD框架前面都有MM体系或流程，而看华为的MTL框架下面又有市场管理（MM）流程，其实是此流程非彼流程。这样，我们可以结合BLM、MM两种方法论的优势和特点，遵循战略规划需要分析和解决的问题，构建战略规划（SP）流程和年度经营计划（BP）流程，通过科学系统的SP/BP流程，产生高质量的SP/BP！
来源：汉捷咨询
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